IT 지배구조 확립을 주요 업무로 재정의하라

IT전략 조직을 변화 시키자 (해법) IT 전략/기획 부서의 역량을 높이기 위해서는 무슨 일을 해야 하는지 근본적으로 재정의해야 한다. 그리고 여기서 중요한 것이 바로 IT 지배구조 확립이다. “대부분 IT 전략/기획 부서는 순수 전략 기능과 관리 기능이 혼재된 상태에서 업무를 수행한다. 그러나 이 두 가지를 합쳐 놓으면 당장 급하고 빨리 처리해야 하는 관리 업무에 치일 수밖에 없다. 따라서 전략과 관리를 나눌 필요가 있다.” 이광성 (삼성SDS 컨설팅본부장, 삼성전자 전 CIO) IT 전략/기획 부서가 갖고 있는 문제점이 무엇인지 그리고 그 원인은 어디서 기인하는지 확인했다면 이제 남은 것은 하나. 어떻게 하면 IT 전략/기획 부서를 진정 전략적인 부서로 만들 것인지 그 해법을 찾는 것이다. 그러나 이 대목이 되면 모든 CIO와 IT 실무 책임자들은 잠시 상념에 빠지곤 한다. 딱히 뾰족한 방법이 없기 때문이다. CIO들은 교육, 외부 영입 등 몇 가지 해법을 제시하고는 있지만, 이런 대안을 내놓으면서 이것이 명쾌한 방안이 되지 못한다는 것을 잘 알고 있다. 하지만 그렇다고 손을 놓고 있을 수는 없다. 한계 상황을 문제 상황으로 전환하는 것이 우리의 숙명이기 때문이다. 일정한 한계가 있지만 이러한 가운데서 IT 전략/기획 부서의 역량을 한 단계 높일 수 있는 방법을 찾아 보자. 1] 자신에게 맞는 역할을 재정의한다 IT 전략/기획 부서의 역량을 강화하기 위해서는 조직 내에서 이들이 어떤 역할을 해야 하는지에 대해 다시 한번 깊이 고민할 필요가 있다. 쉽게 말해 회사나 CEO가 기대하는 IT 전략/기획 기능이 무엇인지를 바탕으로 진정으로 수행해야 하는 일이 무엇인지 재정의해야 하는 것이다. IT로부터 최대의 비즈니스 가치를 창출하기 위해 IT 부서가 해야 하는 역할이 무엇이고 여기서 IT 전략/기획 부서는 어떤 기능을 수행해야 하는지 새로운 시각에서 고민할 필요가 있다. 다시 말해 IT 아웃소싱 관리나 구매 관리 등 관리 업무에서 벗어나 보다 거시적인 업무가 무엇인지 고민하고 재정의해야 한다. <그림 1 : PDF 파일참조> 액센츄어의 유해진 이사는 IT 전략/기획 부서가 하는 일이 살펴보면 회사나 CEO가 기대하는 일에 집중하고 있지 못하다는 것을 어렵지 않게 확인할 수 있다고 지적한다. “IT 전략/기획 부서가 하는 일을 살펴보면 그때그때 발생하여 추진한 업무가 고착화된 것들이 종종 있다. 그리고 이것이 마치 IT 전략/기획 부서가 수행해야 하는 중요한 기능인 것처럼 부지불식 간에 모두의 머리 속에 박히게 되는 것이다. 따라서 우리가 진정으로 무슨 일을 해야 하는지 정의하는 것이 필요하다. 그리고 현재 IT 전략/기획 부서가 수행하는 역할과 비교하여 없는 부분은 집어 넣고 부족한 부분은 강화하는 노력이 필요하다.” 특히 이 때 중요한 것은 자신의 회사에 맞는 IT 전략/기획 부서의 역할을 정의하는 것이다. 예를 들어 기업 규모가 크지 않거나 IT 의존도가 낮은 기업일 경우는 여러 가지 역량을 모두 갖추기 보다는 프로세스 개선이나 현업 관계 관리(BR) 등 자신에게 필요한 기능을 정의하는 것이 중요하다. 2] 프로세스로 정의하여 지속적으로 관리해야 한다 IT 전략/기획 부서의 역할과 기능이 재정의되면 이를 프로세스로 정밀하게 정의해야 한다. 그리고 이를 잘 지키도록 성과평가와 연계시키고, 지속적으로 피드백을 받아 프로세스를 개선하는 선순환 구조를 만드는 것이 매우 중요하다. 마치 CMMI를 통해 개발 프로세스 역량을 향상시키듯 IT 전략/기획 부서에서 수행하는 업무 역시 프로세스를 잡아 체계적으로 수행할 수 있도록 해야 하는 것이다. “IT 전략/기획 부서에서 수행하는 업무 프로세스를 잘 정의하여 관리해야 한다. 그렇지 않으면 일회성 허드렛일을 하다가 반나절을 보낼 수 있다.”고 액센츄어의 유해진 이사는 조언한다. 3] 역량 중심 교육을 실시한다 IT 전략/기획 부서의 전문성과 역량을 강화하는 방법 중 하나는 이에 맞는 교육을 중장기 계획을 가지고 지속적으로 실시하는 것이다. 그러나 문제는 이에 맞는 교육이 그렇게 많지 않다는 것이고, 일관되게 교육을 수행하는 기업도 많지 않다는 것이다. 더구나 당장 IT 전략/기획 부서의 역량을 높여야 하는 상황에서 교육은 CIO들에게는 그리 매력적인 방법은 아니다. 실제 효과가 있는지도 확실치 않고, 설령 효과가 있다고 하더라도 언제 나타날지 알 수 없기 때문이다. 그러나 커다란 안목을 가지고 접근하고자 하는 기업이 이에 대한 중장기 계획을 세워 교육을 지속적으로 실시한다면 나름대로 효과를 얻을 수 있을 것이다. 그리고 이미 LG건설, 한국증권금융, KT 등 몇몇 기업들은 CEO의 지시나 CIO의 의지에 의해 IT 전략/기획 부서의 역량을 높이기 위한 장기 청사진을 마련해, 이에 맞춰 교육을 실시할 예정이다. 4] 역량 중심 경력 경로를 만들어라 프로세스가 재정의되면 그 다음은 전문성을 키울 수 있는 경력 경로를 전면 개편하는 것이다. 현재 경력 경로가 아예 없거나 있다 하더라도 전문성과 역량을 키울 수 있는 구조가 아니라면 이를 다시 손봐야 한다. 즉 BA, PM, BR 등을 어떠한 경력 경로를 설정해 키워 나갈 것인지에 대한 구체적인 그림이 IT 부서 내에 존재해야 하는 것이다. 이미 성공적으로 이러한 작업을 마친 기업들이 많이 있는 만큼 이들 기업을 벤치마킹한다면 어렵지 않게 할 수 있을 것이다. 5] 전략 프로세스 성숙도를 측정한다 무엇인가를 해결하는 가장 기본은 지금 나의 수준이 어느 정도인가를 파악하는 것이다. 그렇다면 IT 전략/기획 부서의 프로세스 성숙도를 측정할 수는 없을까. 많은 IT 부서가 CMMI를 통해 개발 프로세스의 성숙도를 측정하고 향상 시키듯이 IT 전략/기획 부서도 자신의 프로세스 성숙도를 측정하여 과연 어느 정도의 깊이를 가지고 업무를 수행하고 있는지 평가할 필요가 있다. <그림 2 : PDF 파일참조> “교육 등을 통해 기존 IT 전략/기획 인력의 역량을 높이는 것은 현실적으로 많은 한계가 있다. 따라서 외부에서 능력 있는 사람을 영입하는 것이 가장 현실적이고 효과적인 방법일 수밖에 없다.” 이동준 (딜로이트컨설팅 컨설턴트) 6] 전략과 관리를 분리한다 IT 전략/기획 부서의 기능은 사실 여러 가지가 혼재되어 있다. 정말 전략적인 업무도 있지만 일반적인 관리 업무 또한 적지 않다. 따라서 IT 전문가들은 IT 전략/기획 부서에서 전략 기능과 관리 기능을 분리하라고 조언한다. (이는 대기업이나 금융 등 IT 조직이 일정 규모 이상인 기업에게 유효할 수 있다.) 이미 삼성전자, 제일은행, 대한생명 등은 IT 전략/기획 부서를 순수한 전략 조직과 일반적인 관리 조직으로 구분하여 운영하고 있다. 삼성전자는 정보전략그룹을 순수 전략 및 기획 업무를 담당하는 기획 조직과 인프라 및 관리 업무를 수행하는 관리 조직으로 구분하여 운영하고 있다.(물론 정보전략그룹 내에는 이들 조직 이외에 다른 부서가 더 존재한다.) 이렇게 전략과 관리를 구분하도록 지시한 바 있는 이광성 삼성전자 전 CIO(현재 삼성SDS 컨설팅본부장)는 기획 기능과 관리 기능을 분리하는 것이 매우 중요하다고 조언한다. “대부분 IT 전략/기획 부서는 순수 전략 기능과 관리 기능을 하나의 조직 내에서 수행한다. 그러나 이것은 커다란 문제점을 낳을 수 있다. 이 두 가지를 합쳐 놓으면 당장 급하고 빨리 처리해야 하는 관리 업무에 치일 수밖에 없기 때문이다. 따라서 어떤 식으로든 IT 전략/기획 부서를 전략과 관리로 구분하거나 나눌 필요가 있다.” 대한생명 역시 IT 전략/기획 부서를 전략과 관리로 구분해 운영하고 있다. 한화그룹 구조조정본부에 근무하다 대한생명의 IT 부서에 와 올 초부터 CIO를 맡고 있는 원석주 상무 역시 IT 전략/기획 부서의 역량 강화가 무엇보다 중요하다고 생각하는 CIO 중 하나이다. 그는 2002년 12월 대한생명의 e비즈니스부의 부장으로 일하다 2003년 6월부터는 정보기획팀장으로 일해 그 필요성을 누구보다 잘 알고 있다. 대한생명의 원석주 CIO 역시 정보기획 부서가 관리 업무에 치여서 순수한 전략/기획 업무를 제대로 수행하고 있지 못하다고 판단했다. 그래서 그는 최근 정보기획 부서에서 관리 기능과 전략 기능을 분리했다. 즉 관리 기능은 IT관리파트로, 전략 기능은 전략기획그룹을 신설해 자신의 고유 역할을 수행하도록 했다. 그는 이를 통해 전략기획그룹의 전문성을 높이고 규모를 키워나갈 계획이다. 이외에 제일은행은 정보기획부와 IT 경영전략팀으로 조직을 분리해 정보기획부에서는 예산 및 구매 등의 관리업무를 수행하고 IT 경영전략팀에서는 순수하게 중장기 전략과 기획 업무를 수행하도록 하고 있다. 그러나 한 가지 주의할 점이 존재한다. IT 전략/기획 부서를 순수 전략과 일반 관리로 나누는 것이 모든 기업에게 맞는 것은 아니기 때문이다. 기업 규모, 업종 그리고 IT 부서의 규모 등에 따라 사정이 달라질 수 있다. 교보생명 IT 전략팀의 김준호 팀장은 “IT 조직 규모가 크지 않은 경우 전략 기능과 관리 기능을 나누는 것은 별로 실효성이 없을 수도 있다.”고 조언한다. 자신의 체질과 몸에 맞는 방법을 강구하는 것이 중요하다는 의미일 것이다. 7] 관리 업무는 자동화한다 IT 전략/기획 부서의 전문성을 강화하기 위해서는 일반적인 관리 업무의 비중을 줄이고 순수한 전략 업무에 집중하도록 만드는 것이 중요하다. 따라서 IT 전문가들은 자동화가 가능한 업무는 모두 시스템에 의해 수행할 수 있도록 만들어야 한다고 주장한다. 액센츄어의 유해진 이사는 개발 부서와 의사소통을 하는 경우 이를 시스템을 통해 수행한다면 IT 전략/기획 부서는 훨씬 더 핵심 업무에 집중할 수 있을 것이라고 설명한다. 또한 이광성 삼성전자 전 CIO 역시 소프트웨어나 하드웨어 자산을 관리하는 일을 시스템으로 처리한다면 본연의 기획 업무에 보다 많은 시간을 할애할 수 있을 것이라고 말한다. 8] 외부에서 능력 있는 사람을 영입한다 단기간에 효과를 볼 수 있는 가장 좋은 방법이다. 사실 사람이 없으면 외부에서 데려오는 수밖에 없다. 딜로이트컨설팅의 이동준 컨설턴트는 자신의 프로젝트 경험에 비춰 “기존 IT 전략/기획 인력을 교육 등을 통해 키워 역량을 높이는 것은 현실적으로 많은 한계가 있다.”고 털어 놓는다. 따라서 그는 “외부에서 능력 있는 사람을 영입하는 것이 가장 현실적이고 효과적인 방법.”이라고 말한다. 그러나 여기에도 어려움은 존재한다. 첫째는 외부에서 사람이 왔을 경우 제대로 능력을 발휘할 수 있는 조직 문화가 전제되어야 한다. 이러한 것이 전제되지 않으면 오래 버티지 못할 뿐 아니라 역량도 마음껏 발휘할 수 없다. 둘째는 돈이다. 외부에서 사람을 데려오기 위해서는 적지 않은 돈이 들어간다. 그러나 대부분의 기업은 조직 내부의 급여 체계에 걸려 좋은 사람이 있어도 원하는 보수를 제시할 수 없어 영입에 실패하곤 한다. 호남석유화학 정보전략팀의 김종표 팀장은 “외부 영입을 고려했지만 회사 문화나 분위기를 봤을 때 쉽지 않은 일.”이라고 말한다. 그렇다면 실제 국내 기업들은 IT 전략/기획 실무자를 얼마나 외부에서 영입하고 있을까. 국내 대기업을 대상으로 실시한 CIO매거진의 설문 조사결과 국내 대기업 10곳 중 3곳은 IT 전략/기획 부서의 실무책임자(팀장/부장)을 외부에서 영입한 것으로 드러났다.<그림 3 : PDF 파일참조> 이는 적지 않은 기업들이 외부영입에 대해 전향적으로 생각하고 있다는 것을 알 수 있는 대목이다. 이러한 분포는 기업 규모나 IT 의존도에 따라 커다란 편차를 보였다. 기업 규모가 크고 IT 의존도가 높은 기업(선도 그룹)들의 경우 현재 IT 전략/기획 부서의 팀장 가운데 절반 가량이 외부에서 영입한 사람인 것으로 나타나, 이미 대기업들은 상당 부분 외부 수혈을 통해 부족한 역량을 보충하고 있는 것으로 드러났다. 더욱 놀라운 사실은 기업 규모가 크지 않더라도 IT 의존도가 높은 기업(한계 그룹)의 경우 매우 적극적으로 외부 영입을 실시하고 있다는 것이다. 이들 한계 그룹의 경우 IT 전략/기획 부서의 팀장 가운데 4명 정도가 외부에서 수혈된 사람인 것으로 조사돼 적지 않은 놀라움을 던져주고 있다. 이러한 결과는 이미 상당 수의 기업들이 역량 있는 IT 실무자를 구하기 위해 외부를 향해 적극적으로 눈을 돌리고 있다는 의미로 해석할 수 있다.

박호경기자  hk_park@ciokorea.com

[출처] IT 지배구조 확립을 주요 업무로 재정의하라|작성자 푸르른삶