IT Value - BSC 활용 방법

Flying Over the Rainbow | 유유자적
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	Jul 1, 2002
BSC 활용 방법	만약 당신이 점수를 기록하고 있지 않다면, 이기고 있는 순간에도 그것을 알 수 없을 것이다. 그래서 당신의 슈팅 회수와 실수 회수를 추적할 수 있게 도와주는 균형성과기록표(BSC: Balanced Scorecard)가 있는 것이다.
모빌 석유社(지금은 엑손 모빌社로 합병)는 이 업계에서 1993년부터 1995년 사이에 수익성 꼴찌에서 1등으로 튀어 올랐다. 그리고 그 지위를 향후 4년 동안 유지했다. 시그나 보험사는 1993년 어느 날 하루만에 100만 달러의 손실을 보고 있었지만, 2년만에 이 업계에서 수익성 4위가 되었다. 그리고 1998년 이 회사는 35억 달러의 사업부를 자회사로 분리했다. 이런 극적인 반전의 열쇠는 무엇인가? 이들 회사는 최소한 그 공로의 일부를 자신들이 구현했던 균형성과기록표(BSC: Balanced Scorecard)에 돌리고 있다. 1990년대 초에 개발된 이 평가 방법론은 조직의 가치 드라이버들(고객 서비스, 혁신, 운영 효율성, 재무적 성과 등)을 일련의 정의된 측정기준에 따라 평가한다. 기업들은 이런 측정기준을 기록, 분석해 그들의 전략적 목표들을 달성하고 있는지 여부를 판단한다. 완전히 구현된 BSC는 기업의 최상부에서 최하부까지 계단식으로 내려간다. 궁극적으로 조직의 각 구성원은 개인적인 BSC를 작성한 후 기업의 전략과 직접 연결된 측정방식을 토대로 개인적인 목표들을 달성하려고 노력한다. 가장 이상적인 상황은 전사적으로 BSC를 구현하는 것인데, 이 기본틀은 비즈니스와 IT 사이의 연계를 촉진하기 때문이라고 BSC의 공동창작자이자 매사추세츠 주 런던 소재의 밸랜스드 스코어카드 콜래보레이티브社 사장인 데이비드 노튼은 말한다. 그럼에도 이 개념은 IT 조직 내에서 더 명확하게 작동할 수 있다.<’IT는 단독으로 BSC를 유지할 수 있는가’ 박스 참조> BSC가 회사 전체에 구현될 때와 IT 부서 내부에서만 구현될 때의 가장 큰 차이점은 “고객”이 외부 소비자가 아니라 회사 내의 사용자란 점이라고 노튼은 말한다. BSC는 확정된 기업 목표들을 달성하기 위해 모든 행동을 요구하기 때문에, IT 부서 내에서 BSC를 사용하면 비즈니스 부서와 IT 부서 사이의 연계를 촉진하고 전략적 가치에 거의(또는 전혀) 기여하지 않는 프로젝트들을 제거할 수 있다. “그것은 IT와 비즈니스 사이의 대화를 전혀 다른 차원으로 바꾼다.”고 델라웨어 주 윌밍톤 소재의 듀퐁 화학의 25억 달러 사업부인 듀퐁 엔지니어링 폴리머스의 CIO 린다 뱅크스톤은 말한다. “그 대화는 단순히 당신이 무엇을 할 수 있고 없는가에 관한 것이 아니라, 전략과 그 영향력을 중심으로 이뤄지고 있다.” 그럼에도 BSC를 IT 부서에 도입하는 일은 큰 일이다. 그것은 모든 IT 인력들이 평가받는 방식은 물론이고 그들의 모든 업무 접근법을 바꾸기 때문이다. BSC를 성공적으로 구현하려면, CIO들은 몇 가지 필요한 조치를 통해 적절한 사전 기반을 닦아야만 한다. ■ 그 조직을 변화에 준비시켜라. ■ 정확한 측정기준을 고안해라. ■ 모든 레벨에서 지원을 확보해라. ■ 구현 완료까지의 계획을 세워라. 우선 모든 종류의 측정기준에 뛰어들어 개발하기 전에, 다른 리더십 팀과 자리를 함께 해 전반적인 전략을 만들라고 노튼은 말한다. 전략은 일반적으로 4∼5개의 가치 드라이버나, 조직 전체를 위한 광범위한 전략적 목표들에 의해 추진된다. 예를 들면, 힐튼 호텔은 재무 집행, 고객 서비스, 효율적인 비즈니스 프로세스, 혁신, 학습, 성장 등을 중심으로 한 전략과 기본틀을 추진하고 있다.<’왜 전면적인 배포는 필수가 아닌가’ 박스 참조> 또 BSC 챔피언을 지명하는 일도 정말 중요하다고 노튼은 말한다. IT 부서에서 BSC를 구현할 때, 이 챔피언은 CIO가 아닌 다른 사람이 되어야만 한다. “CIO는 BSC의 사용과 운전을 책임진다.”고 노튼은 말한다. “그러나 당신은 IT 부서 내에서 BSC를 책임지는 사람이 필요하다.(아마도 그 사람은 IT 내부에서 기획을 책임지고 있거나, 당신의 재무나 예산 시스템을 준비하는 책임을 지고 있을지 모른다.)” 이 역할에서 성공하려면, BSC 챔피언은 전략적 사고를 할 수 있는 능력을 갖추고, 회사의 전략적 시각을 이해하며, CIO에게 터놓고 말할 수 있어야만 한다고 매사추세츠 주 베드포드 소재의 비영리 시스템 개발그룹인 미티어社 전임 수석부사장겸 CIO인 알 글라소는 말한다. “조직 내의 의사결정권자인 CIO에게 터놓고 말할 수 있다면, 그 사람은 변화를 가져올 수 있다.”고 미티어의 뉴저지 소재 시설물에서 BSC를 구현한 경험이 있는 글라소는 말한다. 뉴저지 주 소머빌 소재의 BSC 전문 컨설팅 업체인 메트러스 그룹의 CEO인 빌 쉬에만은 BSC를 구현하려면 CIO(IT 부서일 경우)나 CEO(전사적일 경우) 등 탑에서부터 시작되고 그 탑 휘하의 고위 관리자 대부분이 확실하게 참여해야만 한다고 강조한다. “우리는 여러 드라이버들 및 평가될 수 있는 그들의 비즈니스 전략의 결과들에 합의하는 일이 정말 중요하다는 것을 발견했다.”고 그는 말한다. “그리고 우리는 또 한 가지 사항을 발견했다. 다시 말해 그 일 전부를 위원회에 위임한 후 평가과정에서 손을 뗀 후 다음에 다시 와 좋은 결과를 요구하는 것은 전혀 작동하지 않는다는 것이다.” 정확한 측정기준을 정한다 일단 토대가 닦여지면, 다음 단계는 정확한 측정기준 및 회사의 전략적 목표들을 향한 전사적 과정을 추적하는 정확한 양의 측정기준을 마련하는 것이다. 뉴저지 주 모리스타운 소재의 퍼스트에너지社의 어떤 50억 달러 전력 사업부의 경우, 한가지 전략적 목표는 고객들 가운데 ‘열광적인 팬‘을 만드는 것이다. 이 사업부의 또 다른 가치 드라이버에는 신뢰성, 재무, 승리하는 문화의 창조 등이 있다. 퍼스트에너지 IT 그룹의 경우, 열광적인 팬은 내부 고객을 의미하며, 따라서 CIO 릭 피들러와 선임 프로세스 분석가인 멜 브링크만(퍼스트에너지의 IT 부서 BSC 챔피언)은 그들이 고객의 수요를 만족시키고 있는가를 판단하기 위해 3가지의 측정기준을 고안했다. ■ 시간과 예산 안에 완료된 프로젝트들의 퍼센트 ■ 합의된 인도 일자에 맞춰 고객에게 인도되는 프로젝트들의 퍼센트 ■ 프로젝트의 끝에 수행되는 고객 조사에 나타나는 의뢰인 만족도 퍼스트에너지는 프로젝트 관리자들이 그들의 목표율을 얼마나 달성했는가를 토대로 그들의 성과를 평가한다. 브링크만은 이것이 고객 만족도를 높여주고 있다고 말한다. “[BSC는] 우리 프로젝트 관리자들을 세부적으로 평가하고, 그들로 하여금 그들 자신과 그들의 방법론에 대해 더 자세하게 바라보도록 강요하고 있다.”고 그는 말한다. 듀퐁 엔지니어링 폴리머스의 경우, 중요한 가치 드라이버중 하나는 새로운 비즈니스 모델을 육성하는 것이다. 이 회사 IT 그룹의 경우, 이것은 전자상거래의 합리화를 의미한다. 수작업 거래를 피하는 것이 전자상거래의 기본적인 목표이기 때문에, CIO인 뱅크스톤은 그녀의 글로벌 프로그램 관리자와 전자상거래 기술 관리자들로 하여금 인간의 간여를 필요로 하는 거래의 수를 줄이도록 동기를 부여하는 측정기준을 만들었다. “이 측정기준은 인터넷을 진짜 활용한다는 전략적 목표를 갖고 있다.”고 그녀는 말한다. “다시 말해 누군가 인간의 간여를 필요로 하는 온라인 주문 기능을 추가하도록 하는 것은 진짜 목표가 아니다.” 측정기준은 또 노동력 개발과 유지 같은 더 부드럽고 덜 기술적인 전략적 목표와도 관련이 있어야만 한다. 미티어의 경우, 글라소의 관리자들은 이직률을 낮추는 그들의 능력에 따라 등급이 매겨진다. 또 다른 회사들은 관리자 각각의 직원중 얼마나 많은 수가 광범위한 개발 계획을 갖고 있으며, 그 계획들이 어떻게 진행되고 있는가에 따라 그 관리자들에게 등급을 매긴다. 정확한 요소들을 측정하는 것은 중요한 일이지만, 뱅크스톤은 측정기준을 위한 측정기준을 정하는 일을 경고한다. 너무 많은 측정기준을 추구하면 전략적 목적이 희석되고, 이로 인해 이것은 정보-수집을 위한 연습에 그치게 된다. “당신은 변화를 가져오기보다는 평가를 보고하는데 너무 많은 시간을 쓰게 될 것이다.”라고 그녀는 말한다. 그러나 정확한 양의 측정기준을 마련한다고 해도, 당신은 그 모든 것을 한꺼번에 실행해서는 안된다고 일리노이주 프랭클린 파크 소재의 철강 유통회사인 A.M. 캐슬社 부사장겸 CIO인 존 노딘은 경고한다. 캐슬이 2년 전 BSC를 구현했을 때, 그의 회사는 13개의 측정기준을 마련한 후 처음부터 동시에 그 모든 것에 초점을 맞췄다. “그것은 13개의 토론, 측정, 숙고 이벤트들을 의미했다.”고 그는 말한다. 만약 그 일을 다시 할 수 있다면, 한번에 2∼3개의 측정기준을 실행한 후, 그것을 숙고한 다음 제대로 작동하는지를 살펴볼 것이라고 그는 말한다. “이상적인 상황은 계속해서 인도 가능한 조그만 사항들을 만드는 것이다.”라고 그는 말한다. “그렇게 하면 당신은 조직에서 신속한 승리를 주게 된다. 그렇지 않으면, 세상이 너무 빠르게 변하고 있기 때문에 열정은 곧 사라진다.” 메트러스 그룹의 쉬에만도 가장 쉬운 측정수단을 선택해 구현하는 일에 대해 경고한다. “만약 이전에 항상 측정하던 사항들만을 선택한 후 미래에 다른 결과를 기대한다면, 당신은 크게 실망할 것이다.”라고 그는 말한다. “너무나 자주 가장 쉽고 가장 쉽사리 이용 가능한 측정수단을 택하는 경향이 있는데, 이로 인해 당신의 고객에 높은 가치를 인도하는데 치명적일 수 있는 더 중요한 것을 잃어버리게 된다.” 모든 계층에서 지지를 확보해라 BSC 같은 확립된 평가 프로그램을 구현하는 일은 직원들이 그들의 업무를 바라보는 방식을 심각하게 바꾼다. 그리고 이런 변화와 함께 편집증이 자연스럽게 표면에 나타나기 시작한다. 따라서 고위 경영진에서 신입직원까지 회사의 모든 계층이 BSC를 확실하게 이해하고 지지하도록 만드는 일이 중요하게 된다. 캐슬에서 이런 일이 일어나도록 하기 위해, 노딘은 BSC 개념에 대해 체계적이고 전사적인 의사소통을 전개했다. 처음에 노딘과 5명의 고위 중역은 BSC에 대해 훈련을 받았고, 그것이 한번 해볼 가치가 있다는데 동의했다. 이후 이들은 몇 개의 판형을 만든 다음 그것들을 위로부터의 명령과 함께 강요하는 대신, 그들 밑에 있는 12명의 관리자들에게 BSC를 훈련시킨 다음 이 관리자들의 의견을 ‘간청’했다. 그리고 그 작업은 80명이 BSC에 참여할 때까지 계속했다. 그리고 이렇게 된 이후에야, 그 고위 중역들은 BSC를 다른 사람의 손에 넘겨 이 80명의 관리자들이 각자의 사업부문에 되돌아가 그들의 직원들에게 BSC에 대해 얘기하도록 했다. “우리는 관리자들에게 각자의 업무에 돌아가 그들이 맡고 있는 직원들에게 자신들이 3일 동안 했던 일에 대해 얘기해 준 다음, 직원들에게 ‘나는 확신하지 못하겠는데, 당신들은 어떻게 생각해요.’라고 말하라고 시켰다.”고 노딘은 말한다. 이런 전술에 따라 BSC의 성공에 있어서 치명적으로 중요한 요소인 회사 전체의 모든 사람이 참여하게 됐다. 일단 직원들이 갈 준비가 되자, A.M. 캐슬은 직원들이 BSC 개념을 더 잘 이해하도록 가상의 ‘학습 지도’를 개발한 한 훈련회사를 고용했다. 또 캐슬은 ‘모노폴리’ 보드게임과 비슷한 BSC 보드게임을 개발해 관리자들이 각자의 사업부문에서 그 게임을 할 수 있도록 했다. “우리는 그것을 잘라서 벽에 붙인 다음, 게임 카드를 나눠줬다.”고 노딘은 말한다. “그것은 엄청난 성공을 거뒀다.” 밸랜스드 스코어카드 콜래보레이티브의 노튼은 이런 접근법이 BSC를 구현하는 가장 효과적인 방법이라고 말하면서, 그 보드게임은 정말 멋진 아이디어라고 부언한다. “이것이 내게 말해주는 바는 그들이 이것을 작동시키는 방법을 이해했다는 것이며, 이것을 조직의 맨 하부까지 밀어붙이고 전략을 모든 사람의 업무로 만들었다는 것이다.”라고 그는 말한다. 코네티컷 주 스탬포드 소재의 가트너社 조사이사인 수잔 달라스는 BSC가 당신의 회사에서 제대로 작동하는가를 알아보는 가장 좋은 방법은 당신이 매년 더 높은 평가 목표를 정한 후 그것을 계속 달성하고 있는가를 알아보는 것이라고 말한다. 분명히 이런 종류의 평가를 위해서는 시간이 걸린다. 그러나 단기적으로 당신은 이 접근법이 작동하고 있다는 일화적인 증거를 볼 수 있을 것이라고 말한다. 예를 들면, 조직이 예산과 프로젝트 목표들을 달성하고 있는가 여부 등이다. 코네티컷 주 하트포드 소재의 건강보험사인 애트나社 시장지원 시스템 책임자인 밥 쉐리단은 BSC가 제대로 작동하고 있는가를 알고 싶다면, 사람들에게 무엇을 하고 있는가를 물어보라고 말한다. 이때 그들이 단순히 “코드를 작성하고 있다.”라고 말하는 대신 조직의 전략적 비즈니스 목표들이란 시각에서 각자의 업무를 정의하고 있다면, 그것은 제대로 작동하고 있는 것이다. 마지막으로 당신은 비즈니스와 IT 사이의 크게 개선된 연대감을 보게 될 것이라고 듀퐁의 뱅크스톤은 말한다. “우리는 BSC의 작업을 중심으로 그것이 어떻게 들어맞는가를 알 수 있기 때문에, 우리가 하고 있는 것과 하고 있지 않은 것을 중심으로 진정한 합의적 의사결정을 내리고 있다.”