l 본 문서에서는 IT Service Support 및 delivery 영역에 약 40~50명 정도의 인원을 보유하고 있는 IT 조직을 대상으로 하고 있으며, 각각의 IT 조직은 Unique하고, 개개 조직의 고유 상황에 따라 이러한 조직 구조가 일부 달라질 수도 있으므로 이 점에 유념하기 바랍니다.
l 이 문서에서 사용되는 ‘Manager’라는 용어는 어떤 조직에서는 ‘Supervisor’ 또는 ‘Team Leader’로도 사용될 수 있으며, 이는 그 조직의 구조 또는 문화에 따라 적절히 사용해도 무방합니다.
II Organization Chart
1 Head of IT
l IT 감독관이라 불릴 수도 있으며, 이는 IT 위원회/상위 관리 구조에 직접적인 명령을 내릴 수 있는 위치의 사람으로, 주로 IT 위원회와 상위 비즈니스 관리자의 요구사항을 협의하고 전략적 이슈 사항을 처리하는 역할을 수행합니다.(일반적으로 큰 조직이라면, 조직은 이 ‘Head of IT’에 리포팅을 하기 위한 독립된 전략관리자를 둘 수도 있다.)
1.1 IT서비스 관리자(IT Service Manager)
IT Service Manager는 IT Service 관리 전반에 대해 책임을 지고 운영하는 사람으로 조직도의 대부분이 이 사람의 관리 영역에 해당된다고 할 수 있습니다. 따라서 이 IT Service Manager는 운영조직에 속한다기 보다는 IT 관리 부문에 속하는 사람이라 볼 수 있습니다.
A 서비스 지원 관리자(Service Support Manager)
서비스 지원 관리자는 모든 Service Support 활동에 대해 실질적인 책임을 지고 있으며, 대단히 민감한(즉각적인 반응을 요하는) 많은 요소들과 관련되어 있습니다. Service Support 분야의 비교적 많은 하부 Staff 조직을 거느리고 있기 때문에, 이 사람은 이러한 Staff 조직에 대해 중요한 관리 책임이 있습니다.
l 문제 관리자(Problem Manager)
문제 관리자는 인시던트/장애(Problem) 관련 증상 및 예방과 그 주요 원인 분석을 책임지고 있는 사람으로 소규모의 조직에서는 장애관리자가 가용성 관리자의 역할을 공유할 수 있으며, 용량 관리자로서의 역할 또는 IT 서비스 연속성 관리자로서의 역할도 겸임할 수 있습니다. 그러나 장애 관리자가 서비스데스크 관리자/상위 관리자로의 역할을 겸임하는 것은 목표(Objectives)와 시간계획(timescales)이 상충될 수도 있으므로 피하는 것이 좋습니다. 보다 큰 조직에서는 장애관리자를 지원해줄 지원 Staff이 필요할 수도 있습니다.
n 기술지원 관리자(Technical Support Manager)
기술지원 관리자는 중앙시스템(메인프레임, 서버, 운영시스템, 디스크서브시스템 등)에 대한 기술지원과 유지보수(maintenance)를 맡고 있으며, 그 구성원들은 전문지식을 보유하고 있어야만 합니다. 나아가서는 그 관련 기술에 대한 일정 수준 이상의 지식을 보유하고 있어야만 하며, 특히 용량 및 가용성에 대한 어떠한 역할정립도 되어 있지 않을 경우, 기술지원 관리자가 이러한 용량 및 가용성 관리에 대한 일부 책임을 맡아야만 합니다.
l 서비스데스크 관리자(Service Desk Supervisor)
서비스데스크 관리자는 서비스데스크의 전반적인 책임을 맡고 있는 사람입니다. 서비스데스크의 규모가 큰 경우에는 한 명 이상의 서비스데스크 관리자가 필요하며, 이들은 서비스데스크 요원 및 접수되는 Call escalation 처리와 관련된 제반 이슈 사항들의 처리를 책임지게 됩니다. 또한 서비스데스크 운영요원의 수는 인시던트의 특성, 평균처리시간 및 처리 시간 유형((전이 작업이 포함될 수도 있음)에 따라 달라지게 됩니다.
Notice : 위의 조직도를 보면 서비스 지원 관리자(Service Support Manager)와 서비스 딜리버리 관리자(Service Delivery Manager) 하위 담당자들의 수가 불균형을 이루고 있는 것을 볼 수 있는데, 이는 라인 관리자의 활동(승인, 리포팅 등)을 어렵게 할 수도 있습니다. 그러므로 어떤 조직은 서비스 딜리버리 관리자 하위에 서비스 데스크를 배치함으로써 이러한 불균형을 해소하고자 할 수 있습니다. 이는 서비스 데스크가 다른 지원 기능과 분리될 뿐만 아니라, 고객 관점에서 고객의 요청사항을 보다 잘 표현해 줄 수 있다는 장점이 있습니다. 또한 어떤 조직이 CRM 솔루션을 도입하고 있다면, 이는 서비스 딜리버리 아래에 위치하는 것이 보다 더 적합할 것이고, 나아가 서비스데스크에 대한 전반적인 책임을 가질 수도 있을 것입니다.
n 서비스데스크 운영자(Service Desk Operators)/2선 지원 담당자(Second Line Support Staff)
이들은 서비스 데스크에 보고되는 인시던트를 최초로 다루게 되는 사람입니다. 이들은 서비스데스크 운영자(혹은 서비스데스크 분석가라고도 불림)와 보다 많은 전문 지식을 보유하고 있거나 교육을 받은 2선 지원 담당자로 나눌 수 있습니다. 서비스데스크 운영자는 인시던트에 대해서 1차 지원을 합니다. 그러나, 서비스데스크 운영자가 고객과 통화하는 동안에도 인시던트가 해결되지 못하거나, 후속 작업 또는 더 상세한 전문 지식을 요구할 경우에는 2선 지원 담당자에게 이 인시던트가 전달되게(escalate) 됩니다. 규모가 큰 조직에서는 이러한 2선 지원 조직을 관리자를 둔 독립된 단위 조직으로 운영할 수도 있습니다. 이들 조직간에 일어나는 직원들의 직무 순환(Rotation)은 서비스데스크 요원들에 대한 기술 전수(skills transfer)가 야기되도록 하며, 바쁜 업무시간 동안 서비스데스크가 미처 처리하지 못한 서비스 요청 Call을 대신 처리함으로써, 2선 지원 조직이 서비스데스크를 지원할 수 있도록 합니다.
l 컴퓨터운영 관리자(Computer Operation Manager)
컴퓨터운영 관리자는 작업 스케쥴링, 프린팅, 데이터 백업 등과 같은 운영 활동들을 수행하는 사람입니다. 이들은 1-3개의 교대조로 구성되어 있는 하위 조직을 관리하는데, 건강 및 안전상의 이유로 이들 교대조는 최소한 2명 이상으로 구성되어야 합니다. 업무 과중 및 작업 시간 등에 따라 교대조의 인원은 더 늘어날 수도 있습니다.
l 데스크탑 지원 관리자(Desktop Support Manager)
데스크탑 지원의 정확한 성격은 지리적인 위치(고객의 위치에 따라 배치되거나 서비스데스크를 통해 분류되는)와 그 책임 범위, 그리고 하드웨어 지원과 같은 일련의 업무들이 아웃소싱되어 있는지의 여부에 따라 크게 달라지게 됩니다.
l 변경, 구성 그리고 배포 관리자(Change, Configuration, and Release Manager)
규모가 큰 조직에서는 이들의 역할이 분리될 필요가 있으나, 그 프로세스는 상호간에 매우 밀접하게 연관되어 있으므로, 하나의 보고체계 아래 이들을 함께 두어야만 합니다. 즉 변경관리자, 구성관리자 그리고 배포 관리자를 총괄 관리하는 CCR매니저를 두고, 선임자의 역할을 CCR매니저로 하여금 수행하게 함으로써, 일상의 업무들이 관리직원(administrative staff)에게 전달되게 할 수 있습니다.
규모가 큰 조직에서는 작은 팀이 각각의 영역에서 필요할 수도 있습니다. 이들 역시 수행을 위해서 상호간에 적절히 연결될 필요가 있으며, 규모가 좀 더 작은 조직에서도 역시 이러한 역할들이 결합될 필요가 있습니다.
l 네트워크 지원 관리자(Network Support Manager)
네트워크 지원 영역에서 필요한 정확한 직원 수와 그 수준은 지원해야할 네트워크의 규모와 범위, 그리고 어떤 부분이 아웃소싱되고 있는지에 따라 달라집니다. 네트워크 가용성과 용량에 대해 네트워크 지원 관리자가 일부 책임을 맡고 있으므로, 서비스 딜리버리(Delivery) 영역의 가용성/용량 관리자와 밀접하게 연결될 필요가 있습니다.
B 서비스 딜리버리 관리자(Service Delivery Manager)
서비스 딜리버리 관리자는 장기간의 사전 작업 요소 및 장기간의 계획 부분이 많이 포함된 서비스 딜리버리 활동에 대한 모든 책임을 맡고 있는 사람입니다.
l 시험 관리자(Test Manager)
ITIL은 독립적인 시험(Test) 기능의 필요성을 정의하고 있습니다만, 실제로 이것이 어느 단계에서 수행되어야 하는지에 대한 가이드는 제공하지 못하고 있습니다. 이 사람은 변경 생성자(Change builder)와 배포 관리 기능(비록 규모가 작은 조직에서는 배포관리와 결합될 수도 있지만)에 독립적이면서, 서비스 딜리버리 관리 영역 아래 두는 것이 제일 좋습니다.
l 서비스 수준 관리자(Service Level Manager)
이 사람은 SLA와 OLA를 책임지고 있으며, (일부 조직들이 이것을 다른 기능으로 분리하여 일부 Procurement 책임과 연결될 수 있지만) 공급자 관리에 대한 일부 책임이 있습니다. 어떤 조직에서는 이들이 SLA 리뷰 미팅과 서비스 질(quality)에 대한 피드백에 책임을 질 수 있는 고객관계 관리 또는 계정(account) 관리 역할도 수행할 수도 있습니다.
l 가용성 및 용량 관리자(Availability and Capacity Manager)
이 두 역할은 밀접하게 관련되어 있으며, [그림 1]처럼 같이 공유될 수 있으나, 규모가 큰 조직에서는 이 두 기능이 분리될 수도 있습니다. 한편 상대적으로 작은 조직에서는 이들이 IT 서비스 연속성 관리 또는 문제 관리와 공유될 수도 있습니다.(그러나 제일 좋은 것은 Service Delivery 아래에 이 두 영역을 두는 것입니다.) 때때로 용량 및 가용성 관리 책임이 지원 그룹(support group)에 양도될 수도 있지만, 이들의 가장 중요한 기능은 장기적인 계획 활동(planning activity)을 위한 것입니다.
ITIL에서는 (시대에 뒤떨어지지 않은) 신 기술의 유지와 관련된 업무를 용량 관리 담당(자)이 수행하고 있는데, 일부 규모가 큰 조직에서는 이러한 기능을 수행할 수 있는 기술 구조(Technical Architect) 담당(자)을 별개로 가지고 있을 수 있습니다.
l IT 서비스 연속성 관리자(IT Service Continuity Manager)
이 담당자는 IT 서비스 연속성 관리에 대한 전반적인 책임을 가질 수 있지만, 이상적으로는 조직의 비즈니스 연속성 관리 팀의 일부가 되어야만 합니다. 규모가 작은 조직에서는 이전에 기술된 가용성 또는 용량 관리자 그 역할을 겸할 수 있습니다. 특히 조직이 BS 7799와 같은 보안 인증을 보유하고 있다면, IT 서비스 연속성 관리자는 또한 보안관리자와 역할을 겸할 수도 있습니다.
l 재무 관리자(Financial Manager)
이 담당자는 예산(budgeting), 회계(accounting), 그리고 이와 관련된 비용 청구(charging)를 포함하여 전반적인 재무활동을 책임지고 있는 사람입니다. 또한 관리 지원이 필요한 경우나 규모가 적은 조직의 경우, 조달/구매 업무도 이 담당자의 책임아래 둘 수 있습니다.
또한 어떤 조직에서는 이 담당자들이 직접 IT 감독관(Head of IT)에게 보고할 수 있는 권한이 있으며, 나아가 재무 계획과 개발 그룹의 관리에 대한 전반적인 책임도 지닐 수 있음을 주목하시기 바랍니다.
1.2 개발 관리자(Development Manager)
이 영역은 ITIL의 범위에 속하지 않으며, (그래서 어플리케이션 개발과 지원은 이곳에서 다루지 않을 것입니다.) 프로젝트 관리 또한 ITIL의 범위에 속하지 않습니다. 어떤 조직은 어플리케이션 지원 기능을 어플리케이션 개발 기능 밖에 두고자 할 수 있습니다만(그래서 이는 서비스 관리 아래에 둘 수 있습니다), 담당자들의 (직무) 순환이 기술을 보다 쉽게 채득하는 방법이라 할 수 있습니다.
2 그 밖의 관리자들
많은 다른 책임을 담당하는 관리자들이 있으며, 아래에는 몇몇 조직이 그들의 조직 구조 안에 포함시킬 수 있는 담당자들을 기술하였습니다. 필요할 경우 이들이 어디에 배치되는 것이 적절한 것인지 조언하는 것이 필요합니다.
2.1 전략 관리자(Strategy Manager)
규모가 큰 조직에서는 IT 최고부서로부터 (전략에 관한) 일부 권한을 위임 받은 전략 관리자를 둘 수 있는데, 일반적으로 이들은 IT 최고부서에 직접 보고를 하게 됩니다. 또한 이들은 전략 수립에 용이하도록 시간 및 행동에 비교적 자유로울 수 있습니다.
2.2 회계 관리자(Account Manager0/고객관계 관리자(Customer Relationship Manager)
이 업무 담당자들은 IT와 비즈니스간의 중간 매개 역할을 담당합니다. 일부 규모가 큰 조직에서는 주요 고객 그룹을 위하여 회계/CRM 관리자를 각각 둘 수도 있습니다. 또한 이 역할을 담당하는 사람이 있다면, 이들은 서비스 수준 관리의 책임(responsibility)과 관련하여 일부분 검토 및 리포팅하는 역할을 수행할 수 있습니다.
CRM 담당자는 상위자(Senior) 레벨에서 생겨나게 되는데, 이는 고객과 매일 대면함으로써(또는 서비스데스크 등을 통해서) 그 책임을 완수하게 됩니다.
2.3 보안(Security) & 감사(Audit)
보안과 감사는 IITL에서 특별히 다루고 있지 않으며, 가용성 관리 부분에서 일부 언급하고 잇다. 만약 보안 관련 조직이 이 조직 구조에 더해진다면, 이는 서비스 딜리버리의 가용성 관리와 결합되거나 또는 이와 분리된 기능으로 다루어져야 한다.
2.4 IT 아키텍트(Architect)
이 사람은 조직의 기술 구조를 기획하고 정의하는 책임을 지고 있으며, 또한 표준을 정의하는 일도 일부 수행할 수 있습니다. 어떤 경우에는 신 기술을 평가하는 업무를 수행할 수도 있습니다.
2.5 특별한 프로젝트(Special Projects)
때때로 일부 조직은 특별한 프로젝트 담당자들을 필요로 하는 경우가 있습니다. 만약 현재 조직에서 이러한 담당자들을 선발해 낼 수 없다면, 분리된 역할 또는 기능 담당자가 필요할 수도 있습니다. 이들은 아마도 서비스 딜리버리 아래 위치하는 것이 가장 좋을 듯합니다. 이상적으로는 이들 프로젝트는 공식적인 프로젝트 관리 방법 하에서 도출되어야만 하고, 프로젝트 관리 조직 아래 두어야만 합니다.
2.6 계약(Contracts)/조달(Procurement) 관리자(Manager)
이 담당자는 특히 재무관리자가 상위 관리자일 경우, 재무관리 아래 위치할 수 있습니다. 조달(Procurement)과 구성 관리는 모든 새로운 자산에는 레이블이 붙어야 하며, 이는 CMDB에 포함되어야 한다는 연결관계를 가지고 있습니다.
2.7 Transition to Live
어플리케이션 개발이 잘 진행되기 위해서 고려되어야 할 많은 요소들이 있습니다. 이 담당자는 어플리케이션 개발과 관련되어 있으며 이러한 많은 요소들이 잘 고려되고 관리되어 질 수 있도록 합니다. 또한 어플리케이션이 운영되기 이전 기간동안 준비해야할 모든 사전 요소들(사전 연습(training), 친밀화(familiarization), 문제 분류(incident categorization), 진단 스크립트(diagnostic scripts), 알려진 에러 엔트리(known error entries 등)을 다루게 됩니다.
3 새로운 조직 구조 도입
근본적인 변화를 정당화하기 위한 그 어떤 이유를 굳이 강요하지 않아도, 혁명(revolution)적이기 보다는 진보(evolution)적인 것이 조직을 위해서는 더 현명한 방법입니다. 그러므로 살아있는(live) 서비스를 전달하기 위한 혼란(disruption)은 변화 기간동안 나쁜 영향을 미치지 않습니다. 새로운 조직 구조가 만들어짐으로써, 담당 역할이 주어지고, 이를 준비하고 훈련하기 위한 시간이 담당자들에게 주어집니다. 그리고 차차 실제 변화 단계에서는 이러한 혼란이 최소화됩니다.
[출처] [본문 스크랩] [doc] ITIL 조직 구조|작성자 푸르른삶
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