BSC 도입시 유의사항 4가지

 

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새로운 통합경영 툴로서 BSC 가 전세계적으로 각광을 받고 있지만, 국내의 경우 통합경영 툴이라기 보다는 성과평가를 위한 도구로 이해하는 경향이 더 큰 것 같다. 최근에는 정부혁신기구에서도 BSC 를 ‘성과평가를 위한 수단’으로 도입하기로 하였다고 한다.
오늘날 BSC 가 사기업은 물론 공공기관에서 조차도 많은 관심을 끌고 있음은 무슨 까닭일까? MBO(Management By Objectives)의 무엇에 문제가 있어서 또 BSC 란 말인가? 아마도 BSC 를 도입하고자 하는 기업의 경우 이러한 궁금증을 한번쯤은 가져 보았을것이다.
과연 하버드 경영대학원의 Robert S. Kaplan 교수와 David P. Norton 박사가 개발한 BSC가 단순한 ‘성과평가’ 도구로만 사용될 때, 그 기능을 제대로 발휘할 수 있을까? 먼저, 결론부터 말한다면 단호히 ‘No.’이다.

BSC(Balanced Scorecard)가 하버드 경영대학원의 Robert S. Kaplan 교수와 David P.Norton 박사에 의하여 세상에 등장하였을 때, 하버드 경영대학원의 Harvard Business Review(HBR)은 “one of the most influential business ideas of the past 75 years”라고 하였다.

1990 년대 HBR 에 발표한 논문을 중심으로 1996 년 “Balanced Scorecard”가 출간되자 전세계적인 반향을 일으켰고, The Gartner Group 은 “2000 년까지 Fortune1000 기업중 약 40%가 BSC 를 사용할 것”으로 전망하기도 하였다. 이어 BSC 의 성공적인 운영 원칙 5 가지를 밝힌 “SFO(Strategy-Focused Organization)”가 두 저자에 의하여 2000 년에, 그리고 지난 해(2004 년)에는 전략을 서술하고 시각화한 전략지도/전략체계도(strategymaps)를 종합 정리한 “Strategy Maps”가 출간되었다.

지금까지 출간된 3 권의 서적을 살펴 보면, “Balanced Scorecard”에서는 ‘전략을 어떻게 측정할 것인가(how to measure the strategy)’에 초점을 두었고, “SFO(Strategy-Focused Organization)”에서는 ‘전략을 어떻게 관리할 것인가(how to manage the strategy)’에, 그리고 “Strategy Maps”에서는 ‘전략을 어떻게 서술할 것인가(how to describe the strategy)’에 초점을 두고 있음을 알 수 있다.

이상에서 알 수 있듯이 BSC 의 핵심은 ‘전략의 실천’에 있다. 전략의 측정, 관리 그리고 서술이 바로 그것을 의미하고 있다.
전략수립의 절차나 기법을 몰라서 전략 또는 전략적 목표가 제대로 실천되지 못하던 시대는 지나갔다. 이와 관련하여 R. Charan 과 G. Colvin 은 Fortunes 紙에 기고한 글에서 실패한 전략의 약 70%가 ‘잘못된 전략(bad strategy)’이 아니라, ‘잘못된 실천(bad execution)’에 그 원인이 있음을 밝히고 있다. 측정할 수 없고, 관리할 수 없고, 시각적으로 서술할 수 없어서 조직 구성원들이 알 수 없는 전략 또는 알아도 이해할 수 없는 전략은 실천이 불가능하기 때문이다.

따라서 BSC 를 도입하여 Breakthrough Results 를 거두고자 할 경우, 조직이 먼저 전략중심조직(SFO)으로 변화되어야 하고, 이 과정에서 변화관리 및 경영자 리더쉽이 가장 중요함은 두말할 나위가 없을 것이다. 동시에 전략이 조직 구성원들이 누구나 알기 쉬운 용어로 형상화되고, 일상의 직무 및 의사결정이 그러한 전략적 목표에 기초하여 이뤄지고, 그 과정과 결과가 평가되고, 평가결과에 따라 보상과 피드백이 행하여질 때, 비로소 BSC는 통합 경영 툴로서의 역할과 기능을 제대로 하고 있다 할 것이다.

즉, 전략의 [수립 – 실천– 평가 – 보상 및 피드백]이 일원화되고 통합되어 운영관리되어야 한다는 의미이다.
이론이나 제도의 본질을 외면한 왜곡된 도입과 시행은 기형아를 낳는 첩경이 될 것이다.
BSC 도 마찬가지이다. 위와 같은 그 본래의 의미를 무시하고 단순한 성과측정 수단으로 활용하거나, Top 을 비롯한 경영진의 적극적인 관여, 그리고 조직 구성원들의 실천을 위한 참여가 전제되지 않을 경우, 이 또한 실패를 전제로 한 또 하나의 경영패션(management fashion)에 지나지 않게 될 것이다.

새로운 제도의 도입이나 혁신에 있어서 경영진의 적극적인 참여와 지원의 중요성은 아무리 강조하여도 지나침이 없을 것이다. 이제 BSC 의 도입 및 실행과정에서의 주의하여야 할 사항은 數多하겠지만, 그 중 실무적 관점에서 4 가지를 정리하고자 한다.

 

먼저, 가장 중요한 요소로 운영위원회(steering committee)의 활용을 꼽고 싶다.
BSC 를 외부 전문기관을 통하여 도입하든, 회사 자체적으로 도입하든 간에 각 파트의 핵심멤버(기획, 인사/교육, 재무/회계, 마케팅/영업, R&D, 생산/품질 등)들이 참여하는 운영위원회를 구성하여 도입 및 실천 전과정에서의 BSC 교육훈련, 각 부문 BSC 검토/심사, 평가관리 및 모니터링을 할 수 있어야 한다. 특히 운영위원회는 회사 각 부문에서 도출한 전략적 목표와 측정지표, 가중치, 목표설정에 대한 타당성을 검증하여야 하며 동시에 Strategy Map 에 대하여도 인과관계성을 검증해 주고, 잘못된 점들은 올바르게 되도록 지원해 주는 역할을 하여야 한다. BSC 의 성패는 운영위원회의 역할에 달려있다 하여도 지나치지 않을 것이다.

둘째, 기존 KPI 를 BSC 의 4 관점으로 배분하는 오류를 범하지 않아야 한다.
이는 BSC 도입과정에서 가장 흔하게 범하는 오류 가운데 하나이다. BSC 는 전략적 목표와 측정(성과)지표간의 인과관계(cause-and-effect relationship)를 매우 중요시하므로 이점을 간과한 채, 기존의 KPI 를 적당히 배분하여 전략적 목표 및 성과지표의 도출을 대신하게 해서는 아니 된다. 또한 성과지표간에는 가치(value)가 서로 다르므로 가중치의 설정 또한 중요한 문제임을 인식하여야 한다.

세째로, BSC를 기존의 MBO와 같은 성과평가 수단으로 인식해서는 아니된다.
성과평가는 전략을 제대로 실천하는 과정에서 필요한 BSC의 한 부분일 뿐이다. 물론 MBO 그 자체에 문제가 있다기 보다는, 이를 도입 운영하는 조직 측면에서의 문제가 더 컷기 때문에 많은 문제가 제기 되었을 것이다. BSC도 이와 같은 오류에 빠질 위험은 언제나 상존하고 있다. BSC는 조직의 비전/전략 등을 행동으로 옮기게 하는 통합경영 툴임을 잊어 서는 아니된다. 그러한 통합경영 툴로서 작용하는 과정에서 성과측정이 중요한 위치를 차지하고 있는 것일 뿐이다. BSC는 앞에서도 강조하였듯이 전략의 [수립 – 실천 – 평가 – 보상 및 피드백]이 통합된 경영 툴이다.

마지막으로, BSC는 수직적 및 수평적 전사적인 커뮤니케이션을 필요로 한다.
BSC의 도입 및 실천 과정은 쌍방향 커뮤니케이션 과정이라고 하여도 과언이 아닐 것이다.
일반적인 지시와 명령만이 존재하는 커뮤니케이션이 아니라, 모든 조직에서, 단위 조직의 경계를 넘어서서 교차기능적으로, 수평적 수직적 커뮤니케이션이 활성화될 때, BSC의 전략적 목표, 측정지표, 가중치 및 목표설정이 제대로 이뤄질 수 있기 때문이다. 이를 위하여는 권한과 책임의 위임 및 조직학습과 동기부여를 위한 임파워먼트(empowerment)가 전제되어 야 함은 물론이다.

세계 선진기업들과 공공기관들이 이 제도를 도입하는 데는 그만한 성과가 검증되었기 때문일 것이다. 그러나 이를 우리 회사의 그것으로 정착시키기 위하여는 그에 걸맞는 투자와 시간을 필요로 한다. 본질은 외면한 채, 그 형식만을 차용하여 실패를 반복하는 경영혁신이
되지 않도록 해야 할 것이다.

 

[글쓴이] : 경영실무리뷰 임 채완 이사

출처 : http://cafe.naver.com/ccmc.cafe?iframe_url=/ArticleRead.nhn%3Farticleid=1507