BSC 전략체계도, 관점별 전략목표

1. 전략적 성과관리 BSC의 개요

BSC(Balanced Scorecard)는 1992년 미국 하버드 대학 비즈니스 스쿨의 로버트 S. 카플란 박사와 컨설턴트인 데이비드 P. 노튼에 의하여 발표되었는데 이후 1996년에 Strategy Map이 발표되고 2000년에 Strategy Focused Organization이 발표하면서 보완과 발전을 거듭하고 있다.
BSC의 도입조직도 초기에는 민간기업 중심에서 최근 공공조직으로 급속히 확산되고 있는데 특히 싱가포르의 경우에는 모든 공기업에 BSC의 도입을 의무화하고 있기도 하다.

BSC는 성과관리 방법중의 하나이지만 기존의 성과관리와 중요한 차이점이 있다. 이는 접근방법과 추구하는 궁극적인 목표에 있어서 조직의 미션을 근거로 하여 비전과 전략을 수립하고 이들 전략목표를 달성하기 위한 성과목표(핵심성공요인)들을 도출한 다음에 각각의 성과목표들이 잘 수행되고 있는지를 측정하기 위한 성과지표들로 구성된다는 점과, 이러한 성과지표들이 ① 재무관점, ② 고객관점, ③ 내부프로세스관점 및 ④ 학습과 성장관점 등으로 균형을 이루고 있다는 점, 각 성과지표에 대한 이니셔티브를 수립하여 성과측정결과에 대한 환류(Feed-Back)를 강조한다는 점에서 혁신적인 경영성과관리 방법이라고 할 수 있다.

 

BSC는 다음의 6가지로 구성된다.
① 미션, 비전과 전략(Mission, Vision & Strategy)
② 관점(Perspectives)
③ 미션맵과 전략맵(Mission Map & Strategy Map)
④ 전략목표(Strategy Objectives) 및 성과목표(Objectives)
⑤ 성과지표(Measure)
⑥ 환류(Feed Back)와 이니셔티브(Initiative)

 

 

2. BSC 추진을 위한 전략 체계도(Strategy Map)

전략 체계도는 BSC에서 4가지 관점과 함께 중요한 구성 요소이다. 초기 BSC 개념에서는 인과관계도표가 중요했었다. 그러나 BSC가 발전을 거듭하면서 SFO(전략중심조직: Strategy Focused Organization)의 중요성이 커짐에 따라 인과관계도표는 전략 체계도로 대체되었다. 일상적인 현상은 항상 인과관계의 연속적인 흐름이라고 할 수 있는데 이러한 인과관계의 문장은 가정과 확률로서 나타나게 된다. 즉, “만일 어떻게 한다면, 앞으로 어떻게 될 것이다”라는 가정법이 되는 것이다.

BSC의 주요 목적 중의 하나는 조직 구성원들에게 어떻게 조직의 비전과 전략이 그들의 일상 업무에 연계되는지를 이해시키는 것이다. 조직 구성원으로서 개인이 수행하고 있는 업무가 최종적으로 조직의 비전과 전략을 달성하는데 어떻게 연계되어 있는지를 안다면, 그리고 조직간의 업무 수행 결과가 다른 조직의 성과와 어떠한 연결 고리를 가지고 있는지 알 수 있다면 업무에 대한 책임이 분명해지고 성과에 대한 보상을 객관화하는 근거로서 사용될 수 있을 것이다.

BSC구축의 마지막 단계인 목표 설정에서 파악되는 인과관계란 각 지표들에 설정되는 목표들이 상위 목표를 달성할 수 있도록 형성되어야 한다. BSC 의 가장 중요한 논점은 조직구성원들로 하여금, 일상적으로 행해지는 듯한 자신의 업무들이 어떻게 조직의 가치와 연결되는지를 구체적으로 보여 준다는 것이다.

여기에는 4가지 완벽한 순환 사이클을 가지고 있다. 즉, ① 계획하고, ② 관리하고, ③ 측정하고, ④ 분석하고 다시 계획으로 피드백 된다. 이상에서 살펴본 바와 같이 BSC라고 하는 것은 하나의 살아있는 방법론이며 전략 모델이며, 조직의 성과측정 모델이며 솔루션이다.

 

 

3. BSC의 관점(Perspectives) 별 전략목표

BSC를 말할 때 가장 먼저 떠올리는 것은 4가지 관점이다. 이 4가지의 관점을 통해 '우리 조직의 가치는 과연 어디에서 나오는 것인가 그리고 그 가치의 원천들을 어떻게 지속적으로 유지시킬 수 있을 것인가'에 대한 답을 얻을 수 있다. BSC는 민간부문에서 공공부문으로, 균형성과관리 중심에서 전략적 조직 중심(SFO: Strategic focused Organization)으로 확산되며 발전하여 왔다. 그러나 이러한 모형과 관점은 기업마다, 그리고 각각의 조직과 사업부마다 다를 수 있으며 또 달라야 할 경우가 있으므로 현상에 맞게 적용할 수 있어야 한다.

 

가. 재무관점

재무관점이란 주요 이해 관계자들에게 재무적인 지표를 통해 조직의 성과를 보여 주기 위한 것을 말한다. 기업에 있어서 재무관점과 지표들은 앞에서도 언급한 바와 같이 중요한 의미를 갖는다. 기업의 가치 극대화는 수익성에 기초하고 있음에 비해 공공부문의 가치 극대화는 고객만족에 기초한다고 볼 수 있다.

조직의 BSC에서 설정하는 핵심성과지표들은 인과 관계에 의하여 재무적 성과로 이어지게 된다. 따라서 기업의 성과지표의 최종 결과는 언제나 재무제표에 영향을 미치도록 설계된다. 그러나 공공부문의 전략목표는 고객만족으로 연결되어야 하기 때문에 전략목표가 되는 최종 후행 지표는 고객관점의 지표들로서 개발되어야 할 것이다.

 

나. 고객관점

조직의 가치 창출의 가장 큰 원천은 고객이다. BSC에서 고객의 의미는 크게 순수한 소비자로서의 고객뿐만 아니라 조직의 성격과 부문에 따라 국민, 이해관계자로서의 관계기관과 관련부처, 직접 생업에 관련된 종사자들, 그리고 내부 고객인 조직원 모두를 포함 할 수 있다.

 

현대 사회에서는 문화와 경제 환경이 바뀌듯이 고객의 욕구도 바뀌며 그 속도 또한 빠르게 변하고 있다. 이러한 변화에 대응하기 위하여 조직은 고객과의 긴밀한 관계를 형성하며 고객 중심의 전략목표를 수립하여야 한다. 따라서 전략맵을 작성할 때에도 비전 전략의 가장 최종목표로서 고객의 가치창조를 전제로 하여야 한다.

 

다. 내부 프로세스 관점

잘 훈련되고 역량이 높은 조직원들로 구성된 훌륭한 내부 프로세스는 고객서비스의 품질을 높이고 고객 만족도를 높일 수 있다. 조직의 핵심 프로세스와 핵심 역량을 규명하는 과정 내에서 제 규정과 서비스가 고객들의 기대와 욕구를 충족시키기 위해, 이와 관련된 프로세스가 효율적으로 운영되도록 하기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 구체화하는 과정이라고 할 수 있다.

 

고객의 관점에서 업무 프로세스를 바라보면, 수동적이고 기능 중심적이던 업무의 추진방식이 좀더 객관적이고 프로세스 중심적으로 보일 수 있다. 따라서 고객과 관련한 핵심 프로세스를 도출하고, 프로세스의 지속적인 개선을 성과측정 대상으로 선정함으로써 한시적으로 끝나버릴 수 있는 혁신프로세스를 지속화 할 수 있다. 고객의 욕구가 변하기 때문에 이에 대응하는 내부 프로세스 또한 끊임없이 변화를 시도하여야 한다. 이는 조직원들의 학습과 역량을 높임으로써 가능해 진다.

 

라. 학습과 성장관점

학습하는 조직은 성장한다. 또한 좋은 복지와 근무 만족도는 내부 프로세스를 향상시킬 것이다. 따라서 "우리 조직은 지속적으로 가치를 개선하고 창출할 수 있는가"에 대한 답을 할 수 있어야 한다. 프로세스에 대한 지속적인 개선 노력과 혁신적인 제도의 개발 능력은 그 조직의 가치 창출 능력과 직결된다. 기업에 있어서 학습과 성장관점의 성과지표와 내부 프로세스관점에서의 성과지표는 BSC의 4가지 관점 중에서 가장 미래지향적이며 선행지표가 된다.

 

즉, 장기적인 잠재력에 대한 투자가 조직의 성장에 얼마나 영향을 미칠 수 있을지를 이 관점에서 파악할 수 있는 것이다. 학습과 성장관점은 다른 3가지 관점의 성과를 이끌어 내는 원동력으로서, 특히 구성원의 역량을 강조하고 있다.

 

 

4. 공공 BSC 도입의 문제점 및 향후 발전 방향

정부 및 공공부문의 BSC 도입이 활발히 이루어지고 있으나 이에 따른 문제점도 적지 않다. 이러한 문제점은 크게 조직적인 측면, 시스템적인 측면, 그리고 운영적인 측면으로 구분하여 살펴볼 수 있다. 조직적인 측면에서는

 

첫째, 무엇보다 BSC의 지표체계가 단순한 평가 툴로서 인식되고 전략실행 매커니즘으로 자리잡지 못하는 경우가 있다.

 

둘째, 혁신활동 이 아직도 기업의 특정 부서 중심으로 힘겹게 이뤄지는 반면, CEO 등 최고경영진의‘전략적 리더십에 따른 전략달성형 조직으로의 변화’가 부족하다.

 

셋째, 성과관리는 기업의 문화, 즉 구성원들의 의식 및 행동양식과 매우 밀접한 관계를 지니고 있는데, 한국인의 정서상 아직‘신뢰’와 `성과주의‘문화’ 를 구현하기까지 해결해야 할 문제점이 많아 보인다.

시스템적인 측면에서는 전략과 KPI 지표 도출 후 이를 시스템에 반영할 때 많은 비중의 지표들이 수작업 입력에 의존 하고 있는 실정이다. 그리고 KPI 지표가 바뀜에 따라 다시 수 작업을 해야 하는 업무 부담이 발생할 뿐만 아니라 데이터 신뢰도와 활용도도 기대에 미치지 못하는 경우가 적지 않다.

운영적인 측면에서 공공업무 성과를 무엇으로 규정하고 어떻게 측정할 것인가의 문제다. 기업 활동은 수익성으로 비교적 간단하게 측정할 수 있는데 반해 공공은 행정목표의 무형성으로 인해 공적 산출단위가 없다. 따라서 목표의 명확한 설정과 성과의 계량적 측정이 곤란하다. 그리고, 지표실적 데이터들의 신뢰성을 확보해야 한다. 지표 결과를 최종 보상 및 인사에 반영 하기 위해서는 데이터의 신뢰도가 전제되어야 하는데, 특히 지표결과 값이 시스템과 자동 연계되지 않는 경우에는 더 큰 문제가 될 수 있다.

BSC가 공공기관의 성과관리를 위한 핵심도구로 자리잡기 위해서는 앞서 제기된 문제점에 대한 보완 및 개선이 필요하며, 향후 정부 및 공공부문의 BSC 정착화를 위해서는 과거 지향적인 성과평가가 목적이 아니라 성과 향상을 위한 방안으로 기획과 실행을 포함한 미래지향적인 성과향상을 위한 관리의 도구로 활용되는 것이 바람직하다.

 

 

참고문헌

- 공공부문의 성과평가 및 관리 방안 연구 2005.10 (한국전산원)
- BSC 성과관리시스템 매뉴얼 2005.12 (교육인적자원부)
- 경영평가와 성과관리, 그리고 BSC에 대한 이해 2005.01 (넝쿨 자료실)
- 과학기술계출연연구기관기관평가지표의BSC 관점분석 (기술혁신연구)
- 공공BSC 솔루션 시장동향및 전망 2006.4 (한국정보산업연합회 )

[출처] BSC 전략체계도, 관점별 전략목표|작성자 나무그늘