지식경영과 CIO의 역할

지식경영 추진시 CKO(Chief Knowledge Officer)를 둬야할까 혹은 말아야할까 하는 문제는 비단 CEO만의 문제는 아니다. 정보기술에 기반하지 않은 지식경영이란 자칫 공허한 외침이 될 여지가 많은 까닭에도, 정보기술을 넘어서는 역할 확대를 꾀하고 있는 CIO도 중요한 문제인 것이다. 지식경영 추진시 CIO의 역할은 단지 정보기술에 국한되어 있지만은 않다.

 

이 기사를 통해 독자들을 다음과 같은 사항을 알 수 있다
▶ CKO 역할
▶ 지식경영에서 정보기술의 역할
▶ 정보기술 기반이 없는 CKO가 어려운 이유
▶ CIO가 CKO 겸임시 좋은점
▶ CKO가 별도의 중역일 때 CIO 역할

 

지식경영을 성공적으로 이끌어가기 위해 CEO가 지식경영의 리더가 되어 리더십을 발휘해야한다는 것은 너무 당연한 얘기다. 그러나, CEO가 모든 것을 할 수는 없다. CEO의 곁에 COO, CFO 혹은 CIO가 있는 것처럼 말이다. 그렇다면, 지식경영을 성공적으로 추진하기 위해 CKO는 반드시 필요한가? 그에 대한 대답은 분명치 않다. 또, CKO를 두지 않고서도 지식경영을 추진할 수 있을까? 이것이 불가능한 것만은 아니다. 실제로, 삼성종합화학, 롯데햄(롯데우유 등 몇몇의 기업들은 지식경영 추진시 별도로 CKO를 임명하지 않았으나, 별무리 없이 이를 진행중이기 때문이다. 반면에 현대전자, 대한투자신탁 등의 기업은 지식경영 추진 초기에는 CKO를 별도로 두어 이를 진행했었다. 또 쌍방울, 한국얀센 등은 CEO가 아예 지식경영의 리더를 맡고 있기도 하다.

CKO 직제가 이렇게 다양한 양상을 나타내는 것은 우리나라 기업에 아직 CKO 직제가 정착되지 않아서라기 보다는 IMF를 거치면서 경영혁신의 과정으로 지식경영이 자리잡았기 때문이다. 이에 따라 정리해고 등 인적자원의 유동성이 커지면서 지식경영의 필요성이 더욱 크게 대두되었기 때문에 CKO나 지식경영팀 등에서 지식경영을 추진하기보다 경영혁신팀 등에서 이를 추진했던 탓이다. 

그러므로 이 시점에서 CKO 직제를 논의하는 것은 경영혁신의 중요한 수단이었던, 지식경영이 보다 전략적으로 활용될 필요성이 있기 때문이다.지식경영에 관한 논의시CKO 직제와 함께 또 한가지 고려되어야 할 사항은 정보기술의 바탕이 없는 상태에서의 지식경영은 참으로 공허한 것이라는 점이다. 왜냐하면 정보기술을 기반으로 하지않은 지식창고의 구축이란 사실상 불가능하기 때문이다. 지식창고가 지식경영의 토대가 됨을 상기하면 지식경영을 이야기함에 있어 CIO를 빼고 갈 수 없다. 

다음 기업(이하 A기업)의 예를 보자. A기업은 지식경영의 목적은 지식창출에 있다고 결정하고 이른바 ‘아이디어방’을 만들어 그안에 조직원들이 여러가지 자유로운 주제를 가지고 정기적으로 토론케했다. 거기서 나온 여러가지 생각들을 게시판에 붙여놓으면 지식관리자가 이를 수거해 평가/보상을 하는 것이다. A기업의 경우, ‘아이디어방’에서 나온 지식은 어떻게 축적되고 업무에 활용될까? 그것은 아무도 모르는 일이다. 왜냐하면, 그 많은 아이디어들을 사람의 머릿속에 저장하기는 어려운 일이기 때문이다. 그래서 정보기술이 중요하다는 것이다.

그렇다면, 이러한 지식들을 효과적으로 축적, 활용하는 것은 CKO의 임무일까? 아니면CIO의 임무일까? 지식경영의 리더인 CKO로부터 이야기를 시작해 보자.

CKO의 역할

LG경제연구원의 강금만 연구원은 CKO의 역할을 다음의 세 가지로 꼽는다. 첫째, 지식경영과 관련된 일들의 전략적 우선순위를 결정하는 것이다. 전략적 우선 순위의 가장 큰 결정 기준은 조직의 미션이나 비전에 대한 적합성이다. 그리고 나서, 지식축적에 보다 초점을 둘 것이냐 아니면 지식 공유 혹은 지식생성에 보다 초점을 둘 것이냐에 따라 우선 순위를 달리 할 수 있다. 여기에는 조직적 규모나 구조 등의 조직 특성도 충분히 반영되어야 한다.

둘째, 지식경영의 하부구조를 구축하는 것이다. 우선, 하부구조라 하면 정보기술에 기반한 기술적 하부구조이다. 그러나 보다 중요한 것은 인적 하부구조의 창출이다. 즉, 다양한 기능 및 부서에서 발견되는 지적자산을 제대로 공유하고 활용하게 하는 메커니즘을 창출하는 것이다. 이러한 인적 하부구조를 창출하는 것은 관리하기가 매우 어렵다 하지만, 지식경영이 미래 지향적인 조직문화로 정착하기 위해서는 CKO가 반드시 해결해야 할 임무이다. 

셋째, 지식경영에 대한 CEO의 지속적인 지원을 확보하는 것이다. 이것은 지식경영의 핵심성공 요인인 동시에, 뒤에 설명할 CKO의 장애요인을 극복하는 가장 효과적인 방법이다. 그러나, 이러한 역할을 수행해야 하는 CKO는 대부분 기술적인 문제에 직면한다. 지식경영에 필요한 내용과 카테고리들을 구성한 다음 이를 실제로 구현하는 것은 정보기술을 통해서 가능하기 때문이다. 이러한 것은 지식경영 추진초기부터 KMS를 도입할 경우에도 마찬가지이다. 이에 대해 현대전자 인사팀의 송관배 부장(전 현대전자 지식경영팀장)은 이견을 제시한다. “지식경영이란 인간의 지식에 관한 문제로서, 정보기술은 부수적인 문제라는 것”이다. 그러나, 지적자산을 제대로 공유하고 활용케하는 IT 메커니즘을 만드는 일은 결코 부수적인 문제는 아니라고 생각된다.

또한, 지식경영이 추진력을 얻기 위해서는 평가/보상 체계가 매우 중요한데 이를 위해서는 인사부문과의 파트너십이 중요하다. 지식경영이란 것 자체가 회사전략과 매우 밀접한 관계가 가지기 때문에 기본적으로 기획부문의 역할도 배제될 수 없다. CKO 혼자서 할 수 있는 것은 사실상 아무것도 없다고 해도 과언이 아니다. 지식경영에 대한 이러한 몇 가지의 사실들은 기획부문장이 CKO를 맡게되는 점에서 일맥상통한다.지식경영의 리더는 그가 CEO이건 CIO이건 혹은 다른 CXO이건간에 CKO라는 타이틀을 붙여줄 수 있다. 그런 CKO를 CIO는 어떻게 지원해야 할까? 이 문제를 이야기하기 위해서는 지식경영에서 정보기술 부문이 어떤 역할을 해야하는지를 먼저 살펴볼 필요가 있다.

정보기술의 역할

본지 95호(1월 1일)에서는 지식경영의 사례로 ‘한국얀센’을 다룬 적이 있다. 전자메일과 웹이라는 단순한 툴을 이용하여 지식축적, 공유, 창출, 평가/보상에 이르는 지식경영의 전과정을 생활화하고 있었기 때문이었다. 이러한 지식경영의 형태는 롯데햄·롯데우유와 삼성종합화학도 마찬가지이다. 롯데햄·롯데우유는 지난해에 99년부터 구축해온 웹 기반의 시스템을 가동한 것외에는 특별한 지식경영 툴을 사용하고 있지 않다. 다만, 메일과 게시판을 이용하여 지식을 저장하고, 의문사항을 서로가 답변해주는 초보적인 수준이다. 삼성종합화학도 지식경영 툴로 DMS(Doucmant Management System)을 사용하고 있다. 문서파일이 서로 공유되고 있는 수준으로 생각하면 된다.

그러나, 롯데햄·롯데우유와 삼성종합화학은 수준높은KMS(Knowledge Management System)의 도입을 검토하고 있다. 이에 대해 롯데햄롯데우유의 지식경영을 담당하고 있는 한 관계자는 “지식을 축적하고 공유하는데는 현재의 시스템을 가지고도 큰 무리가 없지만, 즉시 평가/보상이 어려워 지식경영 프로젝트가 확산, 추진되는데 한계가 있다.”라고 전했다. 또한, 지식경영을 바탕으로 한 학습조직에 대한 지원(지식창출을 위한)이 현재의 시스템으로 어렵다는 것이다. 삼성종합화학 정보전략팀의 한 관계자 역시 “경영혁신 활동이 자연스레 지식경영으로 자리잡았고, 여기에 더 힘을 불어넣기 위해서는 아무래도 KMS가 있어야 할 것”이라고 전했다.

이들 사례에서 우리가 얻을 수 있는 것은 지식경영 프로젝트에서 정보기술은 지식을 축적하고, 공유하는데 거의 유일한 수단이라는 것이다. 그것이 메일이든 게시판이든 매우 단순한 것일지라도 말이다. 또한 지식경영 프로젝트의 발전이 지속되면서 기존의 툴보다 한 차원 높아진 KMS가 필요하게 되었다는 점이다. KMS의 도입으로 지식경영 프로젝트의 전사적 확산을 기대하고 있기 때문이다. 

롯데햄·롯데우유의 경우 지식경영 프로젝트 추진의 직접적인 계기는 영업·관리부문의 제안제도에 대한 참여율을 증가시키기 위한 것이었다. (지식경영 | 롯데햄·롯데우유 기사참조) 이렇게 한 부문에서 시작된 지식경영 프로젝트를 다른 부문으로 확장시키기 위한 KMS가 필요하게 되었다는 뜻이다. 이는 조직의 규모가 커지면 효과적 지식관리를 이해 발전적인 KMS가 필요하다는 것.

이에 대해 아더앤더슨코리아의 손영호 전무는 “지식경영 프로젝트의 진행속도에 따라 알맞은 툴을 도입하는 것이 조직원들의 문화적 충격을 덜 수 있다”고 전한다. 조직원들이 지식경영이 궁극적으로 자기업무에 도움을 준다는 ‘경험’을 만들어주는 것이 중요하기 때문. 기본적인 툴로 지식공유 문화를 정착시킨 후 KMS라는 발전적인 툴을 도입하는 것은 그래서 긍정적이다.그러나, 이것은 분명히 예정된 것이어야 한다. 지식경영 프로젝트의 진행속도에 따라 알맞은 정보기술을 도입하기 위해 전술적으로 그것은 예측된 것이어야 한다는 뜻이다. 이에 대해 삼성경제연구소의 윤순봉 CKO/상무는 “컨텐츠와 시스템은 모두 중요하다”면서 “이 둘은 어느 것이 먼저되어야 하는 것이 아니라 함께 추진되어야 하는 것”이라고 강조했다. 

그러므로, 지식경영에서 정보기술의 궁극적인 역할은 다음과 같이 정리될 수 있다. 지식축적, 공유에 기술적 수단으로 기여하고 있으며, ‘제도가 인간의 생각을 규정할 수 있다’는 논리하에 지식경영의 가속화와 전사적인 확대를 돕는다. 여기에 지식경영 프로젝트의 추진 및 관리조직에 대한 지원의 역할도 한다. 

CIO 역할의 중요성

롯데햄·롯데우유의 김인상 전무(기획, 전산부문을 총괄하고 있으며, CKO이다.)는 “Hard Worker을 Hard Thinker로 만드는 것이 지식경영의 목표”라고 강조한다. 또한, 이것은 궁극적으로는 CKO의 임무이나 Hard Worker가 Hard Thinker가 되기 위해서는 생각할 시간을 많이 주고 불필요한 업무시간을 줄여줄 필요가 있다는 것. 이를 적절한 툴을 사용해 이를 가능케하는 것이 지식경영에서의 CIO의 역할이라고 말한다. 

여기까지만 이야기하면, 지식경영에서 CIO의 역할이란 KMS를 도입하는 것이 전부인 것처럼 보이지만, 기업전체의 정보화라는 측면에서 KMS의 도입을 바라볼 때 CIO의 역할은 많이 달라질 수 있다.IT 부서를 롯데햄·롯데우유의 기획부문장인 김인상 전무가 맡게된 까닭은 정보기술의 역할이 기업의 비즈니스를 지원하는 역할을 주도하게 됨으로써 기업의 전략에 알맞은 정보기술을 구현하기 위함이다. 이것은 엄밀히 기술적 차원에서의 정보기술에 관한 접근이 아니라 전략적 차원에서의 정보기술에 대한 접근이다. 이것은 지식경영에서 정보기술 및 CIO의 역할을 생각할 때도 그대로 적용된다. 

지식경영에서 KMS를 도입하는 것 뿐만 아니라 기업전체의 정보화 전략이라는 틀 안에서 KMS를 바라볼 수 있어야 한다는 뜻이다.앞서 LG경제연구원의 강금만 연구원이 CKO 역할로 꼽은 것 중 두번째 기술적 하부구조 구축에 주목하자. 지식경영은 하드웨어와 소프트웨어로 나뉘어질 수 있다. 하드웨어란 일종의 지식공유 네트웍으로서 이를 바탕으로 지식창출을 가능케할 도구이고, 소프트웨어란 사람이나 전략 등을 뜻한다. 여기서 하드웨어는 CIO의 영역이고, 소프트웨어란 CKO의 영역이다. 

이에 대해 삼성경제연구소의 윤순봉 상무는 “두 가지가 다 제대로 갖춰져야 지식경영이 제대로 돌아가는 당연”하다며 “두 가지는 병행 발전되어야 하는 것이며, CIO와 CKO의 역할도 마찬가지다.”라고 말한다.여기서 CIO는 KMS의 도입이라는 기술적 조언자로서의 역할뿐만 아니라 전체 정보화 전략 차원에서의 지식경영을 그리고 전사적 시스템 체계내에서 KMS를 바라볼 수 있어야 하는 것이다.이에 대해 현대전자의 현재문 CIO/전무는 “지식경영 추진시 전사적 기간 시스템에 KMS를 연동하는 것이 주역할이었지만, 전체 정보화 측면에서 지식경영를 바라보는 것도 게을리하지 않았다.”라고 전했다.

CKO가 부딪칠 수 있는 문제

지식경영에서 정보기술이 이처럼 많은 역할을 하기 때문에 CIO가 아닌 CKO는 임명되자마자, 가장 먼저 기술적인 장애요인에 직면하게 된다. 즉, 지식경영을 효과적으로 수행하고 조직 구성원의 기대에 신속하게 부응하기 위해서 정보기술을 어떻게 구축하고 그 활용을 확산시키느냐의 문제에 도달하게 된다는 뜻이다. 이는 근본적으로 투자재원의 한계로 인해 발생하기도 하지만, 그보다는 자원 배분의 문제로 CEO의 지원하에 CIO와의 적절한 협력으로 해결할 수 있다.

그러나, 보다 큰 장애요인은 오히려 가벼운 측면에 있다. 조직 내부에서 지식경영의 성과와 지속성에 대해 신뢰하지 못하고, 최고경영진도 제대로 후원하지 않는데서 장애가 발생하는 것이다. 또한, CKO의 임무가 거의 기업전반에 걸쳐 있기 때문에 그 의사결정 단계가 복잡할 것은 미뤄 짐작할 수 있다. 그러므로 적임자가 있다면, 구태여 CKO를 둘 필요는 없다. 지식경영이 기업혁신 활동의 한 과정으로 진행되고 있다면, 좀더 스피드할 필요가 있기 때문이다. 

여기에 지식경영 추진을 이유로 만들어진 CKO나 그 산하의 조직이 조직내부의 신뢰성을 확보하기는 더욱 어려운 일. 그것이 지식경영 프로젝트 초기에 만들어진 CKO 직제나 그 산하 조직이 그리 오랫동안 지속하지 못하는 이유 중의 하나이다.CKO는 지식경영에 관한한 최고 책임자이긴 하지만, CEO의 대리인이기도 하다. CKO가 제대로 성공을 거두냐 마느냐는 전적으로 CEO에게 달려 있다. 그러나, CEO 스스로 지식경영이 추구할만큼의 충분한 가치가 있다고 판단해도, 다른 중역들이 그 가치에 대해서 확신을 하지 못할 경우 지식경영자체가 실패할 수 있다. 특히, CIO와 인사담당 중역들과의 관계가 성공을 가름한다고 해도 과언이 아니다. 

지식을 형식지와 암묵지로 구분해 볼 때, 형식지의 발견 및 관리에 있어서는 CIO와의 관계가 암묵지의 발견 및 관리에 있어서는 인사담당 중역과의 관계가 매우 중요하다. 정보 공유 네트웍의 구축을 위해서 CKO는 CIO의 지원과 협력을 받아야 하고, 인사담당 중역과의 적절한 협력은 조직 구성원들이 갖고 있는 암묵지에 접근하는데 필수적이기 때문이다. 이러한 다른 중역들과의 협력이 보다 구체화되기 위해서는 CKO 산하에 ‘지식경영전담팀’을 구성하는 것도 하나의 방법이다. 여기에는 CIO와 인사담당 중역이 발탁한 정보기술 전문가와 인사전문가가 반드시 포함되어야 할 것이다.

CIO & CKO의 장점

CKO가 부딪칠 수 있는 많은 문제들은 CIO가 CKO를 겸임하게 될 경우 거의 대부분을 해결할 수 있다. 지식경영은 지식이 정보기술을 위에 안착된 다음에는 문화의 문제라고 보아도 무방하다. 이것은 CIO가 기업의 정보화를 통해 꾸준히 고민해 온 문제이기도 하다. 그러므로, 일부에서는CIO에게 변화관리 능력은 필수적이라고 주장하기도 한다. 물론, CKO가 부딪칠 수 있는 기술적인 문제들을 해결하기엔 더할나위 없이 좋다.그러나, CIO의 업무 영역을 무한정 확장시킬 수는 없는 노릇이다. 이러한 측면에서 지식경영 프로젝트 추진 초기에는 CIO 산하에 CEO 및 CFO, 인사부문장의 지원을 받아 ‘지식경영팀’을 따로 두고 운영하는 것이 좋다. ‘지식경영팀’을 지식경영의 전담부서로 두고 그 안에서 핵심역량 발굴과 같은 작업을 수행하고 KMS 도입을 단계별로 추진하는 것이 우리나라 기업사정에 가장 알맞은 지식경영 추진방법이라고 생각한다.

이에 대해 롯데햄·롯데우유의 김인상 전무는 “소프트웨어와 하드웨어를 일정하게 조율하면서 지식경영 추진하는데 유리하다. 또한, 스피드 경영이란 측면에서 결재라인을 단순화할 수 있는 효과도 있다.”고 말했다. 여기에 지식경영을 기업의 전략에 따라 효과적으로 추진할 수 있는 비즈니스 마인드를 지닌 CIO라면 필요충분조건에 해당된다.또한, CIO는 지식경영의 발전단계에 따라 어떤 툴을 사용하면 좋을지를 가장 잘 알고 있는 사람이다. 이 때문에 정보기술의 배경지식이 없는 CKO가 KMS 도입하면서 갖게되는 비용상의 위험을 어느 정도 해결할 수도 있다. 어떤 기업이 전사적 기간시스템과는 무관하게 인사부문장이 KMS를 도입하여 ERP와의 연계를 담보하지 못해 두 가지의 시스템 체계가 회사에서 굴러가고 있음을 기억하자.

CIO의 역할

지식경영의 핵심은 지식을 단순히 관리하는 것이 아니라 조직을 변화시키는데 있음은 앞서 언급했다. 그래서 대부분의 기업에서는 CKO를 별도로 두지 않고 전략기획 담당임원이나 CIO가 CKO를 맡기도 하고 초기에는 CEO가 CKO를 맡아 솔선수범하는 모습을 보이기도 하는 것이다. 그러므로, 무조건 CIO에게 CKO를 겸임하라고 할 수는 없는 노릇이다. CIO가 CKO을 겸임할 경우에도 물론이지만, 다른 CXO가 CKO일때도 지식경영에서 CIO의 역할은 매우 중요하다. 결국은 인적자원에게 있는 것을 최대한 끌어내어 이를 정보기술 기반으로 체계화시키는 것이 지식경영의 토대이며, 핵심이기 때문이다.

CIO가 CKO일 경우| CIO가 CKO를 겸임할 때 가질 수 있는 장점에 대해서는 위에서 충분히 언급했다. 그러나, 지식경영이 평가/보상체계를 갖춰 인사부문과 더 밀접한 연관이 이뤄질 경우, ‘지식경영팀’은 CIO의 산하조직에서 인사부문장의 산하조직으로 넘어가는 바람직하다. 왜냐하면, 그것은 인사부문의 역할이 더 강조되는 시점이기 때문이다. 지식경영이 촉진제 역할을 하는 것은 KMS도입과 평가/보상인만큼 인사고과 등에 의사결정을 가진 인사부문장이 그 역할을 하는 것이 더 효율적이라고 생각되기 때문이다. 그후에는 기업전체의 정보화 측면에서 KMS의 정착이라는 변화관리자로서 CIO가 존재하는 것이 좋다.

CEO가 CKO일 경우| CEO가 CKO를 겸임하는 것에 대해 삼성경제연구소의 윤순봉 상무는 “지식경영이 정착되지 않은 과도기에 지식경영 자체에 힘을 실어주기 위한 발상이라고 생각한다.”면서 “어느 정도 시기가 되면 CKO에게 그 권한을 이양하고 지식에 관한한 CEO의 역할을 할 수 있도록 힘을 실어주는 것이 CEO의 궁극적인 역할이라고 생각한다. “고 강조했다.아더앤더슨코리아의 손영호 전무 또한 대림산업의 예를 들어 “초기에는 CEO가 CKO의 역할을 수행했으나 지식경영이 어느정도 정착된후에는 이를 다른 중역에게 이관했다.”면서 궁극적으로 모든 것은 CEO에게서 나오는 것이지만, CEO가 모든 것을 할 수는 없다고 강조했다. 이때, CEO는 기업에 알맞은 지식경영에 맞춰 적당한 임원을 CKO로 임명해야 한다. 그후에 다른 중역들과의 관계를 조율하는 역할을 하는 것이 바람직하다.

다른 비즈니스 중역이 CKO일 경우| 삼성경제연구소의 윤순봉 상무는 지식(정보)기반산업 (그러니까 연구소나 리서치 혹은 정부기관처럼)이나 금융, 통신처럼 CIO의 업무가 방대한 경우에는 CKO와 CIO가 분리되는 것이 바람직하다고 생각한다. 물론, 이때도 KMS도입은 CIO의 업무영역이다. 이때는 “CKO와 CIO 그리고 CFO의 협의체제를 의사결정기구로 두는 것이 바람직하다.”고 윤 상무는 말한다. 왜냐하면, KM이 다방면에 걸친 것이고 어느 임원의 역할이 작다고 할 수 없기 때문이다.

나오며

KM은 ‘지금부터 시작!’하고 진행되어서 어느 시점에 ‘끝!’ 할 수 있는 성격의 것이 아니다. 기업의 전략에 맞게 계속 수정되면서 발전되어야 할 것이라는 뜻이다. 때문에 KM의 발전 단계에 따라 ‘지식경영팀’을 적절하게 꾸리고, 담당임원을 임명하고 이들을 적절하게 조율할 CEO의 역할이 중요하다. 이때 CIO는 전략가적 조언자로서의 역할을 충실히 수행해야 함은 물론이다. KM에 있어서도 CIO는 기술자가 아니라 전략가임을 기억해야 한다.

[출처] 지식경영과 CIO의 역할|작성자 푸르른삶