CIO(최고정보관리책임자)의 역할

최고정보관리책임자 [ 最高情報官理責任者 , chief information officer ] CIO

 

CIO란 한 기업의 정보기술과 컴퓨터 시스템 부문을 책임지고 있는 사람에게 보편적으로 부여되는 명칭이다. 정보기술과 정보시스템이 조직의 경쟁력을 좌우하는 중요한 위치를 차지하면서 이를 총괄 관리할 필요가 있어 새롭게 등장한 직종이라 할 수 있다.

 

일반적으로 기존의 비즈니스 프로세스의 분석과 개정, 새로운 도구들을 사용하는 능력의 식별과 개발, 기업의 물리적인 기반시설과 네트워크 접속의 개량, 기업의 지식 자원들을 식별히고 개척하는 등의 업무에 관련된다.

 

기업의 인터넷과 월드와이드웹 등을 장기전략과 중기 비즈니스 계획에 통합하기 위한 사업을 지휘하는 경우도 많다. 과거에는 정보기술과 정보시스템을 담당하는 부서를 조직의 부속 지원기능처럼 여겨, 담당 책임자를 실무기술 부서장 정도로만 생각했으나 이의 중요성이 부각되고 또한 조직의 전략과 정보기술 활용이 밀접한 관계를 가진다는 것을 인식하면서, 정보담당 책임자의 위치를 격상시켜 조직 운영자의 위치에서 이를 관리할 수 있도록 하였다.

 

따라서 정보관리책임자는 정보기술과 이의 활용에 관한 기술적 지식과 경험도 필요하고, 사업운영에 대한 지식과 전략적 안목을 가지고 있어야 한다. 또 새로 나온 기술을 파악하고 도입가능 여부를 판단할 수 있는 능력이 없는 최고경영진과 내부사용자들에게 정보기술의 필요성이나 도입에 따른 효과를 이해시킬 수 있어야 한다.

 

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CIO들이 주시해야 하는 10가지 이슈

 

CIO들이 짚고 넘어가야 하는 10 가지 이슈는 크게 프로세스, 조직, 인사체계, 관계, CIO역량 등의 영역에서 살펴 볼 수 있다.(물론 이외에도 여러 가지 영역이 존재할 것이다.) 이번 기획 기사에서 제시된 10가지 이슈는 모두 이러한 영역 속에서 파생된 이슈로 볼 수 있다.

 

1. 프로세스를 더욱 체계화하고, 이를 지키도록 유도하라.
2. 조직을 정비하고, 추가적으로 필요한 IT 조직을 갖춰라.
3. IT인력에 대한 경력 경로를 재정립하라.
4. 동의와 공감대를 형성하고 현업중심의 IT를 만들어라.
5. IT 아키텍처의 중요성을 인식하라.
6. IT 프로젝트 관리 역량을 높여라
7. 벤더관리 역량을 키워라.
8. IT 아웃소싱을 통해 핵심역량에 집중하라.
9. 프로세스와 기술, 부족한 부분을 공부하라.
10. 자기 회사의 경영 이슈를 파악해라.

 

IT 프로세스 혁신 추진 방법

 

CIO는 우선 IT 부서의 현재 일하는 방식 즉 업무 프로세스를 원점에서 다시 살펴 볼 필요가 있다. 그러면 어느 정도 프로세스가 체계화되어 있는 부분과 그렇지 못한 부분이 나타날 것이다. 여기서 체계화가 부족한 프로세스에 대해 우선적으로 혁신 작업을 펼쳐나갈 수 있을 것이다. 이렇듯 IT 조직의 업무 프로세스를 혁신하기 위해서 CIO는 단계적 접근 방법을 취할 필요가 있다. 다시 말해 IT 조직의 업무 프로세스를 몇 개의 덩어리로 나누고(예를 들어 개발/운영/유지보수, 지원, 관리 등) 이들의 업무 프로세스를 하나 하나 단계적으로 정형화시켜 나가는 것이 바람직하다. 프로세스를 체계화시켜 나가기 위해서는 IT 조직의 프로세스에 대한 기본적인 틀이 필요하다. 몇 가지 모델(CMM 모델이나 ISO12207)을 통해 기본적인 프로세스의 틀을 짤 수 있다. 그러나 이들이 구체적인 프로세스 하나하나를 제시하지는 못한다. 결국 자신에게 맞는 세부적인 프로세스를 정의하는 것은 스스로의 몫으로 남을 수 밖에 없다.

새로운 IT 조직

BA(Business Analyst)조직, BR(Business Relationship)조직, IT아키텍처(Architecture)조직, 품질관리(Quality Assurance)조직, Testing조직, PMO(Project Management Office) 등은 CIO가 한번쯤 관심을 갖고 살펴볼 필요가 있는 조직들이다. 물론 이미 이러한 IT 조직이 당신의 IT 부서 내에 존재할지도 모른다. 전담 조직은 아니더라도 이러한 역할을 수행하는 IT인력이 존재할 수도 있다. 그러나 이러한 새로운 IT 조직이 모든 기업에 필요한 것은 아니라는 것도 잊지 말자.

BA(Business Analyst)조직

 현업출신이면서 상당한 IT지식을 갖고 현업의 비즈니스 요구를 정리하여 IT개발팀에게 정확한 시스템 설계를 제안할 수 있는 인력을 가리킨다. 이들은 새로운 프로세스를 제안하여 이를 프로젝트화까지 할 수 있는 리더들이어야 한다. 비즈니스 영역별로 전담 BA를 두어야 하며, 이들은 현업과 IT의 원활한 커뮤니케이션을 위한 메신저 역할도 담당한다. 서울은행, LG캐피탈 등에서 현재 BA 조직을 비교적 잘 운영하고 있는 것으로 알려져 있다.

IT 아키텍처조직

중장기적인 IT의 방향성에 대한 계획을 수립하는 조직을 가리킨다. 아울러 끊임없이 변화, 발전하는 새로운 IT 기술의 접목에 대해 연구, 검토하는 역할을 수행한다. 기업의 전사 IT아키텍처라는 큰 그림없이 사용자의 요구에 의해 개발, 도입된 시스템의 유지, 보수는 엄청난 비용을 유발시킨다. IT아키텍처조직은 IT투자의 이러한 비효율을 방지할 수 있다. 서울은행은 IT 아키텍처 업무를 전담할 IT 인력에 대한 교육을 이미 마쳤다. 따라서 내년 초부터 정식으로 IT 아키텍처 조직을 운영할 계획이다. 그리고 삼성생명도 조만간 이러한 조직을 운영할 계획을 세워 놓고 있다.

Test조직

유지, 보수조직과는 별도로 존재하여 시스템에 대한 테스트 작업을 전담하여 테스트의 공정성과 책임성을 확실히 하는 조직을 말한다. 개발조직과 테스트조직을 분리시킴으로써 상호 견제하게 함으로써 책임감을 증대시킬 수 있고, 문제점을 더욱 적극적으로 방지할 수 있다. 하지만 테스트 조직을 운영하는 데에는 몇 가지 어려움이 따른다고 현대증권의 강희열 CIO는 말한다. “테스트 조직 운영의 가장 큰 걸림돌은 IT 인력들이 테스트 조직을 선호하지 않는다는 것이다. 인력을 확보하는 것이 가장 큰 어려움이다.” 하지만 이러한 몇 가지 장애에도 불구하고 몇몇 기업에서는 전담 테스트 조직을 운영할 계획인 것으로 알려졌다. 삼성생명은 Test업무만을 전담할 IT 조직을 앞으로 운영할 계획이다.

PMO(Project 또는 Program Management Office)

수 많은 IT프로젝트를 전사차원에서 통합 관리하는 전담조직을 말한다. PMO는 프로젝트 관리 프로세스를 유지, 개선한다. 그리고 프로젝트 매니저, 프로제트 리더들에게 프로젝트 관리 교육을 실시하고, 프로젝트에 대한 일정 이행, 성과 추적 등의 업무를 전사차원에서 관리 감독한다. 국내에서는 제일은행이 PMO를 가장 잘 운영하고 있다. 뿐만 아니라 서울은행, LG유통 등에서도 PMO를 비교적 잘 운영하고 있다.

IT 품질관리(Quality Assurance)조직

IT부서의 생산성을 관리하는 조직을 가리킨다. 즉 IT 조직에서 만들어 내는 모든 산출물(애플리키에션 등)에 대해 각 단계별로 제대로 진행되고 있는지 모니터링하고, 최종적으로 목표를 달성했는지 확인한다. 또 현업의 요구사항이 제대로 처리되고 있는지에 대해서도 감사를 한다. 또한 현재 운영되고 있는 시스템에 대한 품질만족도를 현업으로부터 확인하여 CIO에게 주기적으로 모니터링하기도 한다. LG유통 등에서 QA 전담 조직을 통해 해당 기능을 잘 수행하고 있다.

 

새로운 IT 조직, 반드시 필요한가

BA(Business Analyst)조직, BR(Business Relationship)조직, IT아키텍처(Architecture)조직, 품질관리(Quality Assurance)조직, Testing조직, PMO(Project Management Office)와 같은 새로운 IT 조직을 고려할 때 가장 중요한 것은 자신의 여건에 맞게 도입하는 것이다. 사실 이와 같은 새로운 IT 조직이 국내 모든 기업에게 필요한 것도 아니다. 중요한 것은 기업 또는 IT조직의 환경, 규모 등에 맞게 이를 수용하는 것이다.

현대증권의 CIO인 강희열 전무는 이러한 조직의 필요성에 대해서는 인정하면서도 조심스런 접근을 권고하고 있다. 특히 PMO, 아키텍처 조직은 미국 Merrill Lynch 증권사에서 오래 전부터 운영해 오던 조직체계로서 메릴린치라는 회사(2만 명이 넘는 IT 조직을 갖고 있는)에 필요한 조직 구조일 수도 있다고 설명한다. “따라서 PMO, 아키텍처조직이 우리나라 모든 기업에 일률적으로 적용될 수 있는지 한번 짚고 넘어갈 필요가 있다. 메릴린치의 IT 조직은 엄청난 규모를 자랑한다. 따라서 IT 조직의 규모가 작은 회사가 겪지 못하는 여러 가지 어려움을 안고 있다. 그래서 메릴린치는 많은 돈을 들여 끊임없이 독창적 IT 체계와 제도를 만들었다. 그 중에서 많은 것이 업계를 리드하는 성공적 모델이 되었다. 대표적인 예가 CRM 일 것이다. 하지만 실패한 것도 많다. 규모와 환경이 전혀 다른 회사의 것을 일방적으로 모방하는 것은 상당한 위험을 가져올 수 있다는 것을 명심해야 한다.”
ING생명보험의 김유미 CIO(부사장)도 이러한 새로운 IT 조직은 규모가 그리 크지 않은 IT 부서를 갖고 있는 곳에서는 효과를 보기 힘들 것이라고 말한다.

“새로운 IT 조직이 필요하다는 것은 모두 인정한다. 하지만 이것이 효과를 내기 위해서는 적정한 IT 조직 규모가 존재한다. 따라서 이를 무시하고 새로운 IT 조직을 도입했을 경우에는 기대한 효과를 낳기 힘들 수도 있다.”

 

새로운 IT 조직으로 활력 불어 넣기

하이닉스 반도체는 BR팀이라는 새로운 IT 조직을 통해 IT업무에 새로운 활력을 불어 넣고 있다. 하이닉스 반도체의 IT부서에서 일하고 있는 정성우 차장과 서윤석 대리는 다소 독특한 IT업무를 담당하고 있다. 이들은 BR(Business Relationship)팀이라는 다소 생소한 IT 조직에서 일하고 있다. BR팀의 역할은 고객을 만족시키는 것이다. 다시 말해 현업의 IT요구를 파악하고, 신속하고 정확한 IT서비스를 제공하는 역할을 한다.

정성우 차장과 서윤석 대리는 이를 위해 실제 현장 및 현업을 누비고 다녔다. 현업이 갖고 있는 IT요구는 무엇인지, IT서비스에 얼마나 만족하고 있는지 직접 발로 뛰어 다닌 것이다.(지난 4월부터는 Customer Service Request 시스템이라는 IT도구를 통해 현업의 IT요구 받고, IT서비스를 체크하고 있다.)
모두 5명으로 구성되어 있는 BR팀은 ‘협력업체 관리시스템을 만들어 달라’는 프로젝트성 IT요구에서부터 ‘업무 기능 코드를 추가해 달라’는 작은 요구까지, 다양한 IT 요구를 받고 있다. “이전에는 이러한 IT요구가 통합적으로 관리되지 않아 유사한 요구를 하나하나 반복적으로 처리해 주는 경우가 많았다.”고 BR팀 정성우 차장은 설명한다.
“그러나 BR팀이 생긴 이후로 현업으로부터의 IT요구는 통합적으로 관리되고 있다. 따라서 불필요한 개발업무도 상당부분 줄어 들었다. 무엇인가 새롭게 개발해 달라고 하면 이전에 다른 곳에 유사한 개발을 한 적이 있는지 검토한다. 그리고 있다면 가급적 그것을 가져다 쓰도록 유도한다.”고 BR팀 서윤석 대리는 말한다.

BR팀은 전사 차원에서 IT요구를 코디네이션하고 있다. “메모리사업부, 시스템IC사업부 등에서 각각 지식경영시스템을 구축해 달라고 요청을 해 오면 이러한 것을 모아서 전사차원에서 방향성을 제시해 주기도 한다.”고 BR팀 정성우 차장을 밝힌다.
물론 모든 IT요구를 다 들어주는 것은 아니다. 청주공장에서 올라온 사내인터넷 방송 구현 요구는 네트웍 등 몇 가지 문제로 인해 불가능했다. 때문에 요구를 들어주지 못했다. 그러나 이런 경우에도 어떤 이유 때문에 들어줄 수 없는지, 앞으로 여건이 나아지면 언는 가능한지 등에 대해서 친절하게 답변을 해준다.

BR팀은 현업으로부터 들어온 IT요구가 얼마나 신속하게 제대로 처리되고 있는지도 모니터링한다. 이 때문에 BR팀이 가동되기 시작한 지난해 12월 (하이닉스 반도체의 시스템운영/유지보수업무에 대해 아웃소싱서비스를 하고 있는) 현대정보기술의 운영/유지보수 인력들은 달갑지 않게 생각했다.

현대정보기술의 운영/유지보수인력들과 하이닉스 반도체의 현업 사이에 이전에 없던 BR팀이 새로 생겨 IT서비스 수준을 높이겠다고 나서는 것처럼 보였기 때문이다. 이는 현대정보기술이 느끼기에는 전에 없던 시어머니가 생긴 것이나 마찬가지였다. 하지만 BR팀이 생긴 이후 IT서비스 수준은 이전에 비해 상당히 높아졌다. 현대정보기술도 하이닉스 반도체의 BR팀에 대응하기 위한 BR지원팀을 만들어 (하이닉스반도체 현업으로부터의) IT요구에 적극적으로 대응하고 있다. 하이닉스 반도체 BR팀의 정성우 차장은 BR팀에서의 1년 동안의 활동을 뒤돌아보면서 다른 기업들도 BR팀과 같은 역할을 하는 조직을 고려해 볼만 하다고 강조한다.

“하이닉스 반도체는 BR팀으로부터 기대한 것 이상의 커다란 효과를 맛보고 있기 때문이다.”
하이닉스 반도체의 홍성관 CIO는 BR팀에서 모니터링하는 현업의 IT 만족도(현대정보기술 운영인력이 제공하는)를 가지고 앞으로 현대정보기술 시스템관리 인력에 대한 인센티브도 적용할 계획이다. “아울러 비용 절감이나 IT 서비스의 수준을 더욱 높이는 중요한 도구로 BR팀을 더욱 강화할 것이다.”
하이닉스 반도체의 홍성관 CIO는 BR팀은 IT 서비스 향상, IT 비용절감, 표준화, 신규 프로젝트 창출 등과 관련해 매우 중요한 역할을 하고 있다고 판단하고 있다.

 

IT 프로세스 및 조직 혁신을 위한 조언

 

서울은행의 원명수 CIO는 미국 금융기관에서 CIO로 재직하다 99년 한국 금융기관에 CIO 재직하면서 많은 일을 했다. IT 부서의 경쟁력을 높이기 위해 프로세스도 혁신하고 새로운 IT 조직을 도입하기도 했다. 즉 프로세스측면에서는 IT 부서의 일하는 방식을 근본적으로 변화시켰고 조직측면에서는 IT운영위원회, 프로젝트관리조직, BA조직, 아키텍처조직 등 새로운 IT 조직을 도입하기도 했다. 그러나 그에게 이러한 이른바 IT 혁신 작업은 결코 쉬운 일이 아니었다. “변화가 필요하다는 것에 대한 공감대를 얻어 내는 것이 무엇보다 힘들다. CEO, 동료 임원, 현업, IT 인력들로부터 변화의 필요성에 대해 동의를 구하는 작업은 그리 쉬운 일이 아니었다.”
그러나 그는 여러 가지 어려움에도 불구하고 지속적으로 IT 조직의 경쟁력을 높이는 혁신 작업을 진행했다. 그는 IT 혁신을 추진하면서 현실적인 어려움이나 문제에 너무 집착할 필요는 없다고 CIO에게 조언한다. 중요한 것은 IT 부서가 가야 할 길이 어디이며, 가야 한다는 것에 대한 필요성을 명확하게 인식하는 것이라고 말한다. “일단 현재의 IT 조직의 모습에서 벗어나 새로운 모습으로 변화해야 한다는 것을 뼈 속 깊숙이 인식하는 것이 가장 중요하다. 이것이 되면 바람직한 모습으로 가면서 발생하는 문제는 실제 실천에 나가면서 하나하나 풀어 갈 수 있다.”
IT 혁신 작업을 추진하면서 어려움이 많지만 그래도 할 수 있는 부분이 많다고 그는 말한다. “현재 가능한 것부터 하나씩 각개 격파식으로 풀어 나간다면 IT 부서의 혁신은 그리 먼 이야기만은 아니다.”

[출처] CIO(최고정보관리책임자)의 역할|작성자 미래