BSC 평가

BSC를 활용한 평가시스템

삼성경제연구소 인사조직실
정 권 택 수석연구원

1. 새로운 평가시스템의 요구

  많은 기업들이 최근 연봉제 등 성과주의 인사제도를 도입하면서 평가제도에 대한 관심이 고조되고 있다.

성과주의 인사제도의 성패는 평가를 얼마나 공정하고 객관적으로 하느냐에 달려있다 해도 과언이 아니기 때문이다. 그러나 각 기업들이 업의 특성에 맞는 공정하고 객관적인 평가제도를 개발하고 운영하기란 그리 쉬운 일이 아니다.

 

  최근 경영환경 변화는 기존의 성과평가시스템에 대한 변화를 요구하고 있다. 이제까지 대부분의 기업들은 객관적이고 공정한 성과측정을 위해 계량화가 가능한 재무적 업적 위주로 평가항목을 설정하는 경향이 있었다. 그러나 그동안 기업의 경쟁력을 보장해 주었던 각종 물적/유형자산보다 눈에 보이지 않는 무형자산의 중요성이 점차 증대함에 따라 재무적 업적 위주의 평가시스템은 무형자산까지를 포함한 진정한 경영성과를 보여주지 못한다는 주장이 설득력을 얻고 있다. 즉, 기업간 글로벌 경쟁의 격화, 기술진보에 따른 제품수명 사이클의 단축, 고객니즈의 다양화와 코스트 절감의 필요성이 강조됨에 따라 기존의 성과평가시스템으로는 객관적인 평가는 물론 기업의 성과향상을 유도하기 어렵다는 것이다.

 

  예를들어 항공기 조종사들이 성공적 운항을 하기 위해서는 고도, 속도, 연료, 위치, 행선지등의 상세한 정보를 필요로 한다. 만약 한가지 정보만을 제공하는 계기판에만 의존하여 비행을 한다면 치명적인 위험에 처할 수 있다. 이와 마찬가지로 오늘날 기업경영은 매우 복잡하기 때문에 경영자들은 다양한 영역에서 상세한 정보를 동시에 살펴야 한다. 즉, 재무적 업적 뿐만 아니라 운영측면에서의 비재무적인 성과들까지 균형있게 고려해야만 성공적인 경영을 할 수 있기 때문이다. 이러한 필요에서 다양한 측면에서 경영성과를 신속하면서도 종합적인 관점에서 평가할 수 있는 새로운 평가시스템이 요구되고 있다.

 

  또한 기업의 경영성과 달성은 각 부문의 활동이 유기적으로 연계되어 전사의 경영전략을 효과적으로 수행할때 이루어진다. 그러나 기존의 평가제도는 각부문의 업무활동이 전체의 경영성과에 어떻게 기여하는지에 대한 고려없이 부문최적화되는 경향이 있었다. 즉, 종업원들의 행동을 전사의 경영전략과 연계시키지 못함으로써 일선에서의 업무활동은 열심히 수행했음에도 불구하고 전사적 경영성과는 달성되지 못하는 경우가 발생하는 것이다.

 

  종업원 개개인의 성과달성 활동이 부문의 전략 목표와 전사의 경영목표로 연계되어야 실질적인 경영성과가 향상될 수 있기 때문에 전사의 전략목표와 개인의 성과목표를 일관성있게 유지할 수 있는 평가시스템이 요구되고 있다. 

 

  이상과 같은 새로운 평가시스템의 요구에 대응할 수 있는 한가지 대안으로서 균형성과표(Balanced Scorecard:BSC)를 소개한다. BSC는 하버드의 석좌교수인 Robert Kaplan과 미국 정보기술자문회사인 놀런 노튼사의 설립자인 David P. Norton에 의해서 새롭게 개발된 평가제도로서 최근 애플컴퓨터, 아날로그 디바이스, 시티은행, 페더럴 익스프레스, AMD, 록워터社 등 많은 선진기업에서 활용하고 있다.

 

2. BSC의 개요

  BSC는 기업의 비전과 경영목표의 달성을 위한 장단기 전략을 가시적인 성과목표와 측정지표로 전환시킴으로써 각각의 목표에 대한 성과 뿐만 아니라 과정까지 평가하여 전략집행상 시행착오를 최소화하려는 경영관리시스템이다. BSC는 조직의 경영목표와 전략들을 종합적으로 관리하고 측정하기 위해 재무적 성과 뿐만 아니라 미래성과의 창출에 기여하는 측정지표로서 고객만족, 내부프로세스, 학습/성장 등의 상이한 관점에서 다양한 경영정보를 제공한다. 즉, 경영활동의 결과를 나타내는 재무성과를 보완하면서 미래의 재무성과에 영향을 미치는 운영활동인 고객만족, 내부프로세스와 조직의 학습 및 성장능력과 관련된 성과간의 균형을 도모하려는 평가시스템이다.

 

  또한 BSC는 최고경영자의 비전을 달성하기 위해 조직의 각 수준에서 어떻게 공헌해야 하는가 하는 행동지표(Action Plan)를 중시하는 평가하는 제도이다. 즉, 회사가 장기적인 목표를 달성하기 위해서 지금단계에서 무엇을 해야 하는가, 업무수행방법, 고객서비스, 제품개발 차원에서 무엇을 바꿔야 하는가 등의 질문에 대해 지침을 제공한다. 이렇게 BSC는 최고경영자가 가지고 있는 비전과 전략을 구체적인 행동지표로 제시함으로써 종업원의 목표설정·성과관리 및 동기부여를 위한 종합적인 Tool로서 관심이 모아지고 있다.

 

  이러한 BSC방식의 평가시스템은 기존의 평가시스템과 다음과 같은 주요한 차이가 있다.

 

  첫째, BSC 방식의 성과평가는 재무적 성과만을 중심으로 한 단기적 성과평가에 대한 반성에서 출발했다. 재무적 성과는 회사내부적 관점에서 과거의 경영상태만을 반영하기 때문에 보다 주주의 이익 측면에서 장래의 기업가치 향상과 관련되는 평가지표를 활용하지 못한다는 단점이 있다. 비록 재무지표와 함께 다양한 운영지표들을 사용해 온 기업들도 있지만, 이러한 지표들은 기업의 전략목표와는 상관없이 결정되고 임시방편적으로 도출됨으로써 기업의 실질적인 경영성과 향상에 크게 기여하지 못했다. 반면, BSC는 장기적인 관점에서 경제적 가치를 창조하고 조직에 전략적으로 도움이 되는 요인에 초점을 맞추기 위해 재무적 성과 뿐만 아니라 운영측면의 비재무적 성과도 포함하여 경영성과를 평가한다. 그리고 운영측면의 비재무적 성과들은  재무적 성과를 유도하는 선행지표로서 재무적 성과향상에 크게 기여하는 비재무적 지표들만 평가항목으로 활용한다.

 

  둘째, 기존의 성과평가시스템은 재무적 업적을 중심으로 하기 때문에 통제측면을 강조한다. 즉, 종업원들이 취할 행동을 구체화하고 실제 그런 행동을 취하였는지를 측정하는 구조로 종업원의 행동을 통제하는데 주력한다. 반면, BSC는 통제가 아닌 조직의 전략과 비전달성에 중심을 두고 있다. 즉, 단순한 성과평가수단에서 한걸음 더 나아가 제품, 프로세스, 고객, 시장개발 등과 같은 주요분야에서 획기적인 혁신을 촉진하는 경영시스템으로서 조직의 비전과 목표달성을 위해 종업원들이 어떻게 기여할 것인가를 구체화하는데 주력한다.

 

  따라서 BSC는 기존의 성과평가시스템의 한계를 극복하고 재무, 고객, 내부 프로세스 및 학습관점에서 종합적으로 경영성과를 제시함으로써 경영자들에게 각 성과지표들간의 상호관계를 이해하는데 도움을 줄 뿐만 아니라, 의사결정과 문제해결능력을 향상시킬 수 있다. 또한 BSC는 자원의 집중적 활용을 가능케 하며 혁신활동의 결과를 가시화하여 전사의 경영성과에 직결되도록 유도함으로써 산업내 초일류기업으로 도약하기 위해 변화프로그램을 추진하는 기업에서 사용할 때 가장 성공적인 결과를 초래할 수 있다.

 3. BSC 운영방법

 

 (1) 평가영역 및 성과지표의 설정

  BSC는 종합적인 관점에서 경영성과를 판단하기 위해 경영자들이 고려해야 할 성과측정지표로서 4가지 관점을 제시한다. 즉, 고객들은 우리회사를 어떻게 볼까(고객 관점), 우리회사가 타사에 비해 경쟁우위를 가지기 위해서는 어떤 점에서 탁월해야 하는가(내부프로세스 관점), 우리회사가 지속적으로 가치를 창출할 수 있는 역량을 갖추고 있는가(학습 및 성장관점), 주주들은 우리회사를 어떻게 보는가(재무관점)에 대해 균형있게 평가할 수 있도록 해 준다. 따라서 BSC의 평가영역은 기존의 재무적 업적 뿐만 아니라 고객, 내부프로세스, 학습 및 성장관점에서의 성과측정지표를 모두 포함한다.

 

《 BSC방식의 평가항목 영역 및 평가양식 》
 

  첫번째 평가영역은 고객만족이다.
  오늘날 대부분의 기업들은 고객에 초점을 맞춘 비전을 갖고 있다. 최고경영자들은 어떻게 하면 자사의 업무활동을 고객관점에서 수행되도록 할 것인가에 관심을 기울이고 있다. 그 이유는 고객이 제품과 서비스에 만족할 때 기업의 미래성과가 지속적으로 창출될 수 있기 때문이다. 이렇게 고객만족을 평가한다는 것은 기업의 성과에 대한 평가를 미래 성과의 원천이 되는 고객들의 눈을 통하여 판단한다는 중요한 의미가 있다.  고객만족 영역에서는 고객들의 주요 관심사항인 시간, 품질, 서비스, 가격을 반영한 목표를 설정하고 이를 구체적인 성과지표로 전환시켜 평가하게 된다.
 
《 고객만족에 대한 성과지표 사례 》
 

  두번째 영역은 내부 프로세스이다.
  우수한 성과는 조직 전반에 걸쳐 일어나는 업무프로세스 혁신과 생산성 향상 노력으로부터도 창출된다.

즉, 내부프로세스의 혁신은 원가절감이나 생산성 향상을 가져와 기업이 장기적으로 좋은 성과를 내는데 중요한 영향을 미친다. 이 영역에서는 자사가 경쟁사보다 뛰어나야 하는 업무프로세스와 핵심역량들을 파악하고 각각에 대한 구체적인 성과지표들을 평가한다. 내부프로세스 영역에는 생산성·품질관리, 사이클타임 등의 성과지표를 포함한다.

 

《 내부프로세스에 대한 성과지표 사례 》
 

  세번째 영역은 학습·성장관점이다.
  국가의 경계를 넘어선 기업간의 무한경쟁은 기존 제품과 서비스에 대한 지속적인 개선과 전혀 새로운 신제품을 개발할 수 있는 능력을 요구한다. 이러한 기업의 학습과 성장능력은 그 기업의 장기적인 성과향상(가치창출)의 토대가 된다. 학습과 성장영역에서는 주로 종업원 개개인의 역량과 정보시스템의 구축 및 활용정도에 관한 구체적 측정지표를 포함한다.

 

《 학습영역에 대한 성과지표 사례 》
 

  네번째 영역은 재무적 업적이다.
  재무적 업적은 경영활동의 최종결과로서 나타나는 것으로 주로 성장성, 수익성, 주주의 가치증대라는 3가지 측면에서 성과를 포함한다. 이러한 재무적 업적지표는 해당사업의 성장주기에 따라 적합한 지표를 차별적으로 설정해야만 평가의 타당성을 확보할 수 있다. 즉, 신규사업에서는 수익성보다 성장성과 관련된 지표를 사용해야 하며, 성숙사업에서는 수익성 지표를 주로 활용하는 것이 바람직하다. 재무성과는 년초에 설정한 목표와 비교하여 회계년도말에 그 달성도가 어느정도인지를 평가하게 된다. 재무적 업적지표를 구체적으로 설정하기 힘든 스탭부서에서는 전사의 재무지표를 활용하거나 정성적 업무목표를 중심으로 성과지표를 설정할 수 있다.

 

《 사업성장주기별 재무적 업적지표 사례 》
 
   
  이상에서 제시한 BSC의 4가지 평가영역은 각각 독립적으로 존재하는 것이 아니라 상호 보완적이고 유기적인 인과관계를 형성하고 있다. 예컨대, 재무상 수익을 올리기 위해서는 신규고객의 확대나 기존고객에 대한 매출확대가 불가결하다. 또 고객을 확보하고 유지하기 위해서는 획기적인 신제품 도입이나 부가가치가 높은 서비스의 제공, 고품질과 짧은 리드타임, 적기공급이라는 내부 프로세스의 향상이 기본이 된다. 내부프로세스의 향상을 위해서는 종업원의 교육, 정보시스템의 활용도 강화 및 업무흐름의 효율화가 필요하다.

 

  운영측면의 성과지표인 품질, 대응시간, 생산성 또는 신제품 출시측면에서의 개선은 매출액과 시장점유율의 향상, 운영비용의 감소, 자산회전율의 증가로 이어졌을 때만 회사의 이익으로 나타나므로 BSC의 모든 지표들은 재무적 목표와 반드시 연결되어야 한다. 만약 운영성과는 향상된 것으로 나타났지만, 재무성과는 그렇지 못하다면 경영자는 자사의 전략과 실행계획을 처음부터 재검토해야 한다.

 

  고객, 내부프로세스, 혁신 및 학습목표에 대한 성과지표는 사업의 주요 성공요인에 대하여 기업마다 갖고 있는 독특한 관점에서 선정되어야 하며, 기업의 특성에 따라 4가지 영역이외에 다른 것을 추가할 수도, 또는 축소할 수도 있다.

 

《 BSC방식의 핵심 성과지표 사례 》
 

 (2) 목표설정방법

  BSC의 핵심 성공요인은 투명성이다. BSC상의 성과지표를 통해 각 사업단위의 경쟁전략들을 경영자와 종업원들이 속속들이 파악할 수 있어야 전략적 목표가 실제 경영성과로 연계될 수 있기 때문이다. 이러한 필요에서 BSC의 성과목표는 회사의 전체성과 및 전략적 목표와 철저히 연계하기 위해  Cascading방식으로 목표를 설정한다. CEO로부터 일선직원에 이르기까지 전략적 일관성을 가지고 동질적인 성과목표를 설정함으로써 경영활동을 한방향으로 집중하게 하는 것이 Cascading방식이다. CEO로부터 년초에 당해년도 회사전체의 구체적 성과목표를 명확히 설정하고 경영방침 발표시 전 종업원에게 공지하면, 임원들은 CEO의 성과목표를 기반으로 하여 해당 목표달성에 기여하는 차원에서 본인의 담당부문 성과목표를 정하고 CEO와 목표계약을 체결한다. 간부들은 소속 임원의 성과목표를 받아 본인의 성과목표를 작성하고 같은 임원소속의 동료들과 조정한 후 임원의 승인을 받아 확정한다. 개인의 성과목표는 직속상사의 성과목표를 달성하는데 공헌할 수 있도록 상사와 협의하여 설정한다. 이와 같이 최고경영층에서부터 일선직원에 이르기까지 성과목표의 설정이 일관되게 이루어져야만 조직의 성과달성에 용이하게 되기 때문이다.

 

  BSC의 성과목표는 4가지 영역에서 최대 10개 이내로 설정하는 것이 바람직하다. 평가항목의 수가 많아지면 업무수행의 초점이 상실될 우려가 있기 때문이다. 만약 직속상사가 목표를 설정하지 않은 영역이 있다면 그 부하들은 해당영역에서 목표를 설정할 수 없게 함으로써 성과목표의 수도 최소화하고 일관성을 유지할 수 있도록 유도한다.

 

  미국의 윌리엄 머서사의 조사에 의하면 임원들의 성과목표 수가 4개 이하인 회사가 전체의 61%를 차지하고 있다. 이는 기업의 경영목표를 달성하기 위해서 최소한의 전략적인 성과목표에만 집중하여 업무를 수행하고 있음을 보여준다. 
 
  한편, 구체적이고 도전적인 목표는 종업원의 노력과 지속성에 강력하고 긍정적인 영향을 미친다. 그러나 목표는 종종 애매하거나 달성하기 너무 쉽게 설정함으로써 실질적인 경영성과 향상에 기여하지 못하는 경향이 나타난다. 이러한 경향을 탈피하고 보다 의미있는 목표를 설정하기 위해 BSC상의 목표설정은 SMARTS-Way에 의거하여 설정하도록 권고한다.

 

 (3) 평가방식

  BSC 평가는 기초에 설정된 성과목표와 대비하여 어느정도 달성하였는가(목표달성도)를 평가하는 방식이기 때문에 절대평가가 일반적이다. 그러나 평가항목이 정확한 수치목표가 아닌 경우는 목표달성도 평가가 어렵기 때문에 평가자의 관찰에 의한 인정평가방식을 활용하기도 한다.

 

《 4가지 평가방식 》
 

  그러나 성과평가는 절대평가로 하더라도 총액인건비의 관리를 위해 연봉인상 및 성과급 재원은 집단성과평가 및 개인성과평가 결과에 따라 상대배분하는 것이 일반적이다.

 

 (4) 평가자 및 평가주기

  BSC 평가는 직속상사의 성과목표 달성을 위해 어떻게 공헌할 것인가를 목표로 설정하고 평가하는 것이기 때문에 평가자는 피평가자의 업무수행을 가장 잘 지도·관찰할 수 있는 직속상사가 담당한다. 2차상사는 평가의 공정성 및 납득성 제고를 위해 직속상사의 평가결과를 review하고 이의가 있을 경우 1차평가자와 협의하여 조정하는 정도의 역할을 한다.

 

  BSC 평가의 평가주기는 일반적으로 1년 단위로 실시되지만, 업적목표의 달성정도를 수시(월, 분기, 반기)로 중간평가하고 그 결과를 피드백함으로써 업적달성을 위한 격려와 경고를 제공한다. 업종 및 직무특성과 가능한 성과평가 주기 및 평가결과에 따른 보상의 필요성에 따라 평가주기의 탄력적 조정할 필요가 있다. 

4. 효과적인 BSC 운영절차

  BSC방식의 평가시스템을 성공적으로 운영함으로써 장단기적 경영성과를 향상시키기 위해서는 다음과 같은 단계를 밟아 기업의 단기적 운영활동과 장기적 목표를 연결시켜야 한다.

 

  첫번째 단계에서 최고경영자는 BSC를 적용할 사업단위를 결정하고 해당조직의 비전과 장기 전략목표를 명확히 설정하여 전사적인 이해와 합의를 도출해야 한다. 최고경영자가 아무리 훌륭한 비전을 제시한다 해도 이를 전사원이 공감하지 못한다면 그것은 단지 구호에 그칠 뿐, 경영성과 향상에 전혀 도움되지 못한다. 해당조직의 비전과 전략을 지속적인 경영성과 향상의 지침으로 활용하기 위해서는 의사결정에 참여하는 모든 사람들의 합의를 통해 각 부문의 성과목표와 달성방법을 적절히 설명할 수 있는 비전을 수립해야 한다.

 

  두번째 단계에서 각 부문의 관리자는 전사의 비전이나 전략목표와 자부문 또는 개인의 목표가 일관성을 가지도록 상하간 커뮤니케이션을 활발히 해야 한다. 모든 업적관리제도에서 회사, 부문, 개인간 목표의 일관성 확보는 필수조건이다. 조직 전체의 목표와 일치하지 않는 개인목표는 별로 의미가 없기 때문이다. 이 단계에서는 장기전략을 바탕으로 Top-down 과 실제업무를 수행하는 현장으로부터의 Bottom-up에 의한 쌍방향 커뮤니케이션에 의해 BSC를 작성해야 한다. 장기목표를 달성하기 위해서는 전사적으로는 무엇이 필요한가, 부문단위 또는 개인단위에서는 각각 무엇이 요구되는가를 나타낸 BSC를 작성함으로써 자신의 행동이 조직전체의 성공에 어떠한 영향을 미치는가를 이해할 수 있게 된다.

 

  세번째 단계는 사업계획 수립과정으로 한정된 경영자원을 BSC상의 전략적 우선순위에 따라 효율적으로 배분함으로써 장기적 목표에 보다 도움이 되는 사업활동에 집중적으로 자원을 투입할 수 있게 해준다. 또한 성과목표의 달성여부를 확인할 수 있도록 구체적인 실행계획을 수립하는 것이 중요하다.

 

  네번째 단계는 피드백과 학습과정으로 BSC를 기초로 목표달성을 위한 진척상황을 정기적으로 체크하고 피드백함으로써 현재의 전략이 성공적인지를 평가하고 필요한 경우 전략의 수정도 가능해야 한다. 평가시스템의 목적이 단순히 사업 및 구성원의 성과를 측정하는데 있는 것이 아니라, 어디까지나 기업의 성과향상을 유도하는데 있기 때문에 피드백과 학습은 매우 중요하다. 이러한 지속적인 피드백 과정을 통해 해당조직의 실질적인 성과향상을 도모할 수 있으며, 종업원들로 하여금 전략적 학습능력을 배양할 수 있도록 도와준다.

5. BSC의 성공적 운영을 위한 조건

  이상에서 종합적인 관점에서 경영성과를 평가할 수 있는 새로운 평가시스템으로 BSC를 소개했다. 그러나 BSC가 모든 산업이나 기업에 만병통치약처럼 동일하게 적용될 수 있는 고정된 틀은 아니다. 사업마다 시장상황, 제품전략, 경쟁환경이 다르므로 BSC도 비전, 전략, 기술, 조직문화에 적합한 자사 특유의 것을 만들어 활용해야만 성공할 수 있다.

 

  또한 한 기업내에서 BSC가 구축되면 동일한 내용으로 영원히 사용하는 것이 아니라 경영환경의 변화에 따라 CEO가 추구하는 전략적 초점을 고려하여 평가영역과 성과지표의 내용 및 비중을 다르게 적용하는 것이 바람직하다.

 

  BSC를 성공적으로 운영하기 위해서는 정보시스템의 뒷받침이 필수적이다. 해당부문 및 자신의 BSC 성과목표를 명확히 이해하고 업무활동 과정상에서 수시로 달성정도를 파악할 수 있도록 하기 위해서는 정보시스템상에 BSC를 연계시켜 조직원 누구나 쉽게 접근할 수 있도록 해야 한다. 따라서 BSC 평가시스템은 항상 자신의 목표가 무엇이며, 어느 정도 달성되었는지, 앞으로 달성 가능한지에 대한 정보를 직접 쉽게 얻을 수 있도록 용이하게 설계되어야 한다. BSC방식의 평가시스템에 있어서 성과달성을 방해하는 문제의 원인을 파악하고 대책을 수립하는데 정보시스템을 활용할 수 없다면 결정적인 결점이 된다.

[출처] BSC 평가|작성자 나눔자리