기업 미션과 전략의 전사적 지원 툴 ‘BSC’
급변하는 경영 환경을 파악하기 위해 기업의 인원을 포함하는 의사결정자들은 수많은 업무 현황 보고서와 정보를 활용한다. 또한 회사의 비전과 목표에 맞춰 훌륭한 경영 계획을 세우고 이를 실천하기 위한 정보의 활용에 고심하고 있다. 이러한 시도는 종종 예산과 비용 등의 재무지표와 목표에 어긋나 결국 공허한 메아리로 전락하기 쉬웠다. 이를 방지하기 위해 균형성과 관리와 이를 지원하는 솔루션들이 대거 선보이고 있다.
업무가 진행되기 전, 목표 달성을 위해 무엇을 어떻게 할지에 대한 선행 성과 지표보다는 얼마만큼의 성과가 나왔는가를 따지는 후행성과지표와 재무 수치 위주로 정보가 집중되고 있다. 하지만 기업의 전략과 비전이 바르게 설정됐음에도 불구하고 많은 조직이 전략 의사 소통 문제 때문에 경영 전략 수행에 실패하고 있다.
경영 성과 관리 분야에서 스코어카드, BSC(Balanced Scorecard)라 불리는 영역은 전사 전략을 정의하고, 목표 달성을 위한 조직의 개별 목표를 업무로 재해석하고 그 결과를 측정하기 위해 활용된다. 또한 성과의 진척도를 주기적으로 통제해 개인의 업무와 전사적 전략을 일관된 업무로서 통합시킨다.
다시 한 번 정의해보자. BSC는 전사 조직의 미션과 전략을 조직원 개별에 이르기까지 이해시키고, 이들이 실행할 수 있는 업무로서 조직별 KPI(Key Performance Indicators)를 편성하고 그 진척도를 관리해 궁극적으로 전사적 목표를 달성하기에 기여하는 툴이다.
구체화되지 않은 전략은 달성할 수 없다
전략은 서로 상반되는 요소들이 균형을 이룰 때 달성된다. 장기간의 수익 성장을 위한 눈에 보이지 않는 자산에 대한 투자는 보통 단기 재무 성과에서의 비용 절감의 문제와 충돌하게 된다. 민간 회사의 주된 목적은 장기적으로 수익성을 달성하고 시장 점유율을 높이는 것이다. 그러나 단기적으로 향상된 결과도 무시할 수 없다. 단기 성과를 올리기 위해 종종 눈에 보이지 않는 장기 투자에 대한 몫을 희생하는 경우도 있다. 시작점은 균형이다.
▶균형 성과 관리 : 경영 전략에 따른 핵심 성공 요인과 액션 아이템을 설정, 관리와 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습의 4가지 관점(재무지표와 비재무적 지표)에서 성과를 측정하고 보상을 지원하는 시스템으로 구현한다.
▶BSC 솔루션 : 전략에서 전사 실행으로 기업의 경영 전략은 비용 절감과 매출 증대의 한계를 넘어섰다. 재무적 지표 외 비재무적 지표를 통틀어 경영 수익성과 효율성 향상이 얼마나 성취됐는지 성과를 정량화하고 관리하는 것이 BSC 기업형 애플리케이션의 목표이다. 이를 정리하면 대략 몇 가지로 요약된다.
·전략 경영 목표와 경영 성과 달성 과정을 전사적으로 커뮤니케이션 할 수 있도록 지원한다.
·전략을 관리 가능한 경영 계획으로 나눠 실행과 연계한다.
·회사의 운영 방향을 전략, 목표와 일치하도록 조정하고 모니터링한다.
·회사의 목표 달성에 불필요한 업무를 식별하고 자원을 재배치시킨다.
·회사 목표 달성을 위한 운영과 일관되도록 KPI와 측정 절차를 개발한다.
·성과 창출을 위한 개별 조직원들의 동기부여, 참여, 협업과 책임 관리 능력을 향상시킨다.
·주주와 주요 관계자들을 위해 회사의 장기적 가치를 창출하고 관리한다.
BSC 솔루션의 구성 요소는 크게 세 가지 정도로 축약할 수 있다.
첫 번째, 각 조직별로 성과 지표를 산출해 그 결과 현황을 차트나 추이 그래픽을 통해 주기별/실시간으로 조회하는 성과지표(Scorecard) 기능이 있다. 이러한 내용은 관련 조직별로 의사소통되며, 모든 조직이 전사적인 전략 과제의 달성도를 파악하는 데 기여 한다.
두 번째로 다차원 분석 기능으로는 각 조직별 성과의 인과 관계와 원인을 조직, 프로젝트 등의 단위로 상세 분석할 수 있어야 한다.
세 번째로는 개별 조직의 지표를 전사적인 관점에서 매핑하는 전략 맵(Strategy Maps) 기능이다. 이 기능으로 지표들을 캐스케이딩(Cascading)해 전략 과제들의 인과 관계를 파악하고, 재무적 수치의 결과에 대한 비재무적인 원인들을 이해해야 한다. 그 밖의 기능으로는 데이터의 입력 기능, 조직 변경과 지표 변경 어드민 기능 등이 있다.
재무·비재무적 관점에서 성과 측정·보상 지원
그렇다면 성공적인 BSC 프로젝트를 완성하기 위해 무엇이 필요할까. 무엇보다 최고 경영자의 활용 의지가 있어야 한다. BSC 활용 이니셔티브를 전 조직으로 확산시킬 수 있는 임원급의 리더십이 중요하다.
전사 전략에 맞춰 조직별 지표를 선정하는 작업은 하나의 프로세스로서 자리해야 한다. 성과에 대한 평가와 성과에 대한 관리가 서로 균형을 맞추기 위해서는 지표 선정과 평가, 관리의 프로세스를 전담할 독립적인 조직이 필요하다. 데이터의 정확성도 필수적이다. 어떤 데이터가 필요할 지 그 요건을 정의하고 지속적으로 관리해야 하며, 데이터 입력 업무에 대한 책임과 강제성이 필요하다.
데이터 간 연계를 유연하게 실현할 수 있는 소프트웨어 패키지를 선택하는 것도 필수적이다. 관리자들과 사용자들이 시스템과 쌍방향으로 소통할 수 있는 웹 환경이 지원되는지, BSC외의 경영 계획, 연결회계 등의 기타 경영 성과 관리 관련 시스템과 유연한 인터페이스를 보장하는지 등도 소프트웨어 선정시 고려해야 할 부분이다. 추가 비용 없이 다차원 분석과 EIS 기능으로 확대할 수 있는지도 확인해야 한다.
| 전략 경영 관리 연재 순서 |
① 경영 성과 관리의 개요와 로드맵
② 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야 - BSC
③ 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야
- 경영 계획과 예산 분야
④ 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야
- 재무 통합 회계 분야 |
| BSC 활용 사례 ① |
대한무역투자진흥공사(KOTRA)의
성과 관리 시스템
대한무역투자진흥공사(KOTRA)는 시장의 조사, 개척, 수출입 거래의 알선 등을 통해 우리나라의 무역 진흥을 도모하기 위해 1962년 대한무역진흥공사로 설립, 운영돼오다가 95년 국내 업체의 해외 투자 지원과 선진 외국 기업의 대한 투자 유치 업무를 추가 수행하기 위해 95년 현재의 사명으로 개명된 정부투자 기관으로, 본사 23개팀, 국내 13개 무역관과 전 세계에 99개 지사를 운영하고 있다.
KOTRA는 2000년부터 운영된 수작업 위주의 평가 시스템을 개선하기 위한 대안으로 2002년 성과 관리 시스템을 도입하기로 결정했다. 디지털 KOTRA, CRM(Customer Relationship Management) 등 기존 시스템들과의 유연한 인터페이스를 보장하면서 조직 변경과 평가지표가 복잡하게 변화하는 KOTRA의 경영 환경을 반영한 성과 관리의 시스템화가 목표였다.
전사 단위로만 전략이 설정된 탓에 구체적인 실행 과제는 물론 하위 조직 단위의 미션과 전략 과제가 설정되지 않았는데, 현재는 사업 단위/조직 단위별 전략 과제가 설정, 관리되고 있으며 전략별 핵심 관리 요소(CSF)를 통해 하위 조직 단위별 전략과도 연계돼 있다.
또한 평가 관계에 대한 인과 관계 분석이 가능해졌으므로, 실적과 달성률에 대한 추이 분석과 향후 예측 관리를 신속히 수행할 수 있게 됐다. 특히 최소 월 단위로 검증 주기가 빨라졌으며 월 단위 실적 관리와 데이터 연계를 통한 검증 프로세스의 효율성이 높아졌다.
대한무역투자진흥공사(KOTRA)의
성과 관리 시스템
대한무역투자진흥공사(KOTRA)는 시장의 조사, 개척, 수출입 거래의 알선 등을 통해 우리나라의 무역 진흥을 도모하기 위해 1962년 대한무역진흥공사로 설립, 운영돼오다가 95년 국내 업체의 해외 투자 지원과 선진 외국 기업의 대한 투자 유치 업무를 추가 수행하기 위해 95년 현재의 사명으로 개명된 정부투자 기관으로, 본사 23개팀, 국내 13개 무역관과 전 세계에 99개 지사를 운영하고 있다.
KOTRA는 2000년부터 운영된 수작업 위주의 평가 시스템을 개선하기 위한 대안으로 2002년 성과 관리 시스템을 도입하기로 결정했다. 디지털 KOTRA, CRM(Customer Relationship Management) 등 기존 시스템들과의 유연한 인터페이스를 보장하면서 조직 변경과 평가지표가 복잡하게 변화하는 KOTRA의 경영 환경을 반영한 성과 관리의 시스템화가 목표였다.
전사 단위로만 전략이 설정된 탓에 구체적인 실행 과제는 물론 하위 조직 단위의 미션과 전략 과제가 설정되지 않았는데, 현재는 사업 단위/조직 단위별 전략 과제가 설정, 관리되고 있으며 전략별 핵심 관리 요소(CSF)를 통해 하위 조직 단위별 전략과도 연계돼 있다.
또한 평가 관계에 대한 인과 관계 분석이 가능해졌으므로, 실적과 달성률에 대한 추이 분석과 향후 예측 관리를 신속히 수행할 수 있게 됐다. 특히 최소 월 단위로 검증 주기가 빨라졌으며 월 단위 실적 관리와 데이터 연계를 통한 검증 프로세스의 효율성이 높아졌다.
BSC 활용 사례 ②
한국조폐공사 경영 관리 시스템
한국조폐공사는 은행권과 각종 주화, 국채, 공채 등의 화폐를 제조하고 특수 용지와 압인물의 제조와 수출 업무를 담당하는 공기업으로 대전 대덕연구단지에 본부를 두고 있다.
한국조폐공사는 포스트(Post) ERP(Enterprise Resource Planning) 프로젝트의 관점에서 경영 현황을 관리자 관점에서 파악하고 평가하기 위해 ERP 패키지가 지원하는 일부 경영 관리 기능보다 전문적인 솔루션과 프로젝트를 구상했다. ERP가 기술적인 통합에 주안점을 뒀다면 경영 관리 시스템은 경영 효율화를 위한 분석과 평가를 목표로 했다.
평가 시스템을 도입하게 되면 목표 기반의 경영이 이뤄지며 실질적으로 기업 경쟁력을 확보할 수 있기 때문인데, 공기업과 제조업의 특성을 둘 다 겸비한 특수한 상황에서 공공성과 수익성을 최대한 달성해 경쟁력을 확보하기 위해 반드시 필요한 프로젝트라는 판단이 있었다.
성과 관리 분야는 기존에 전략과 프로세스가 연계되지 못했던 점을 감안해 전략에 대한 연계성을 고려해 전략 지표와 공통 지표, 업무 수행 지표 분야를 상호 연계해 측정 지표에 기반한 시스템을 구축했다.
조직별 성과 점수와 지표 설정 분야도 기존에 수작업에 의존했던 것에서 벗어나 시스템에서 조직, 지표, 성과 점수 산정 관리와 목표 입력이 가능해졌다. 성과 지표 모니터링은 최고 경영자 회의에 적극 반영하고 있다.
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