MBO의 개념

전문가에 배운다 - MBO 

 

글_임성원 현덕경영연구소장

 

이번 호부터 MBO에 관하여 몇 차례에 걸쳐 쓰도록 하겠다. 어찌 보면 내용 자체를 모르는 분들은 없으리라고 본다. 이 글은 MBO가 경영학에서 어떤 맥락 속에서 발전해 왔는지 그리고 현대의 지식정보화 무한경쟁 속에서 어떻게 기업경영의 중요한 도구적 기능을 맡게 되었는지 이해하기 위해 그 주변을 살펴 봄으로서 여러분의 경영에 대한 이해를 높임과 동시에, 구체적으로 궁금해 하는 인사관리와 MBO의 접목에 관하여도 비교적 상세히 쓰도록 함으로써 회사에서 실제로 활용하는 MBO에 대한 이해를 깊게 하는데 도움이 되었으면 하는 것이 취지라고 할 수 있다.

 

앞으로 쓸 내용은 대체로 아래의 범주를 다룬다.

 

-MBO의 개념

-MBO의 경영학적 위치

-MBO와 경영혁신 이론들

-MBO와 인사관리

 

오늘은 그 첫 글로서 MBO를 정의해 보고 이어서 경영학의 발전과정에서 MBO의 위치를 설정해 보는 순으로 싣도록 하겠다.

 

MBO의 개념

흔히들 MBO는 “목표관리”라고 번역되고 있다. 그러나 영어로는 management by objectives로서 직역하면 “목표에 의한 경영”이 된다. 독자들은 이미 그 차이를 알아 차렸으리라고 본다. 결국 좁은 의미로 보느냐 넓은 의미로 보느냐의 차이일 것인데, 물론 그 기업의 기질과 조직의 발전 단계, 그리고 업의 성격에 따라 이러한 MBO에 대한 개념의 범위는 달라진다. 다만 한국의 기업에서는 다소 관리적 측면에서 이해되고 활용되는 것 같다. 이렇게 되면 주로 경영진이 아래 직원들에 대하여 어떤 목표를 할당하고 그것을 성취할 것을 강요하는 하나의 직원 관리수단쯤으로 격하되는데 이렇게 “위에서 아래를 쎄리 조지는 채찍”이 되어서는 MBO의 본래 지향하는 효과와는 멀어지게 된다. 실제로 필자가 휴맥스에서 MBO를 도입하여 실행할 때 당시 익명게시판에 올라온 글에는 “MBO 철퇴”라는 표현이 있었다. 좀 심한 표현이기는 하지만 적어도 그 직원에게는 MBO가 그렇게 느껴졌기 때문에 그런 표현을 썼으리라고 생각한다.

 

그러면 소위 'MBO의 본래 지향하는 효과’라는 것이 무엇인가? 그러기 위해서 MBO는 기존의 관리방법과 무엇이 어떻게 다르다는 말인가 하는 점을 살펴 보아야 하겠다.

이러한 점들은 ‘경영학사에서 목표관리의 위치’를 살필 다음 글에서 더 명확해지겠지만 오늘은 주로 개념적으로 접근해 보도록 하자.

 

먼저 목표관리든 목표에 의한 경영이든 모두 “목표”를 주제어로 내세우고 있는 것 같다. 그런데 조직에서 특히 돈을 벌어야 하는 기업에서 목표를 관리 안하는 데도 있는가? 당연한 말을 영어 용어를 붙여 무슨 기법임네, 하고 팔아 먹는 상술이 아닌가? 라고 몰아 부쳐도 할 말이 없겠다. 하지만 약간의 인내심을 가지고 목표 중심의 관리를 한 번 상상해 보자.

 

1) 회사의 목표를 먼저 설정한다. (전략-사업계획-달성목표설정)

2) 설정된 목표는 각 조직과 개인단위까지 세분화 되어 철저히 전체 목표와 연계된다.

3) 이 목표를 중심으로 회사의 전력을 집중한다.

4) 목표를 설정하고 실행을 관리하고 평가하고 보상하는 것으로서 관리의 중심을 삼는다.

5) 목표관리의 전 과정에서 광범위한 조직원 상하좌우의 참여와 커뮤니케이션을 행한다.

6) 해마다의 목표는 측정되고 연구되고 그 지식은 축적되어 조직의 문제해결력은 향상된다.

7) 목표와 자원(사람, 돈, 시간)을 연계시킨다.

 

대체로 이러한 것들이 목표 중심 관리 혹은 목표에 의한 경영의 행태적 특성들이다. 써 놓고 보니 이 또한 경영의 ABC에서 벗어나지 않는다. 그렇다. 경영은 상식이다. 그런데 원래 이 상식을 누구나 다 아는 얘기를 실천하거나 몸에 익히기는 쉽지 않은 것 같다.

 

매일 꾸준히 운동을 하면 건강에 이롭다는 것은 누구나 안다. 그리고 스스로를 케어할 틈을 만들어 내기 위해 중요한 것부터 일의 우선순위를 자신의 가치관에 따라 정리하고 생활에 적용해야 한다는 것도 안다. 하지만 우리는 대체로 그렇게 하지 않는다. 이윽고 질병이 찾아오고 건강을 잃고 나면 “나는 가족과 직장을 위해 최선을 다해 열심히 살았노라”고 항변한다. 하지만 우리는 무엇이 문제인지 알 수 있다. “기냥 열씨미” 사는 것을 제대로 사는 것이라고 하기 어려운 것처럼 기업의 임직원들도 다만 열심히 일하는 것으로는 부족하다는 것이 확실해져 가고 있다. 끊임없이 자신을 객관화 하면서 과연 제대로 하고 있나? 더 잘할 수는 없나? 하는 것을 살펴야 하는 것이다. 이것은 물론 ‘미사리 조정경기’에서 ‘동강의 래프팅’으로 상징되는 기업 환경의 근본적인 변화와 가장 큰 관계가 있다.

 

현대의학에서 성인병을 드디어 “생활습관병”으로 공식적으로 명명하기 시작했다. 기업 조직도 성인병에 걸릴 수 있다. 소위 ‘대기업병’이라는 것이다. 그런데 요즈음은 젊은이나 심지어 아동들에서도 성인병이 나타나고 있다. 요컨데 병은 잘못된 생활 습관의 결과이고 따라서 병을 고치려면 약이 아니라 생활을 바꾸어야 한다는 것이 정립된 견해가 되었다. 그러므로 대기업병은 대기업에서만 나타나는 현상이 아니라 우리가 “일하는 방식”을 잘 살피지 않으면 조직의 어떤 단계에서든 발생할 수 있는 불건강이라 하겠다.

 

그래서 살아가는 동안 꾸준한 운동은 중요한 것이다. 그것이 테니스든 등산이든 수영이든 특정 종목은 중요하지 않다. 무언가를 꾸준히 함으로써 자신을 통합 통일하고 향상시킬 수 있는 하나의 매개로 활용하면 되는 것이다. 기업의 혁신활동도 마찬가지다. SCM, BPR, ERP, Six Sigma…. 그 무엇이 되었던 기업의 필요와 컬러에 맞게 하나를 선택하고 그것의 추진을 통해서 기업의 체질을 근본적으로 강하게 만들 수 있는 것이다. 그러니 어떤 운동이 몸에 제일 좋으냐 하는 논의는 큰 의미가 없다. 어릴 때 어떤 무술이 제일 강하냐를 놓고 설전을 벌인 기억을 상기해 보시라. 자신이 강해지는 것은 아니지 않는가?

 

각설하고 위의 7가지 MBO의 특성은 다 좋은 말이고 하면 도움이 될 거라는 것은 인정할 수 있을 것이다. 그러나 근본적으로 두 가지 측면에서 MBO는 개념적으로 공격을 받을 수 있는데 이는 MBO가 지향하는 효과에 대한 논쟁이다.

 

MBO가 지향하는 효과는 대체로 위의 7가지 특징에서 다음과 같이 유추할 수 있다.

1) 정보공유와 커뮤니케이션

2) 직원의 동기부여와 self management 향상으로 현장지성의 활용극대화

3) 기업의 alignment

4) 책임과 권한의 match를 통한 ownership, 자율과 창의성의 개방

5) 학습조직화

6) 평가자와 피평가자의 동일성: 지표를 통한 자기평가

7) 성과에 따른 보상이라는 배분적 정의

 

대체로 이런 것들이 MBO의 기대 효과 내지는 지향 가치라고 하겠는데, 이럴 때에 궁극적으로 장기적으로나 단기적으로 기업의 성장과 발전이 가능하게 될 것이라는 가정이 깔려 있음은 물론이다.

 

 

여기까지는 주로 MBO의 근본 목적정 긍정적인 부분을 설명하였다. 이제 MBO에 대한 두 가지 종류의 비판을 들어보고자 한다.

원래 어떤 의견이든 일면의 진실은 있는 법이기 때문에 비판에 겸허히 귀 기울이면 의외로 큰 소득을 얻을 수도 있을 것이다.

 

1. 형식주의 논란

 

먼저 MBO에 대한 비판적 견해 중의 하나는 지나치게 형식주의로 흘러서 정작 중요한 것을 놓치는 우를 범하기 쉽다는 지적이다.

plan - do- see는 경영의 기본으로 녹아 있는 것이고 진지한 경영자라면 절대로 중요한 것을 놓치지 않는 법인데, 지나친 경영목표의 형식화는 호들갑에 불과하고 이윽고 형식과 내용이 거꾸로 전도될 수 도 있는 위험성을 경계하는 것이다.

 

실제로 업무를 정의하고 목표를 정하고 각 개인에게까지 이를 명문화 하고, 수 많은 지표를 측정하고 이를 일정에 따라 report하고 이를 위해 회의를 하고 등등…. 수 많은 관리 형식에 시간을 빼앗긴 결과 가장 귀중한 시간이라는 자원이 낭비되고, 직원들이 일 자체 보다는 paper work에 동원되어 가치 창출에 소홀해 지며, 정작 중요한 것은 오히려 명문화 하거나 수치화 하기 어렵기 때문에 눈에 보이지 않는 법인데 눈에 보이는 것만 중시하는 잘못된 풍조를 낳을 수 있으며, 생색나지 않는 일이지만 조직을 위해 필요한 일은 하지 않으려 하는 이기심만 낳을 가능성이 농후하다는 것이다.

 

두 번째는 MBO가 수만명의 직원을 거느린 대기업에서 그리고 사업이 성숙한 단계에서 생산성을 중시할 때 필요한 관리시스템인 것은 인정하지만 그것이 초기 조직이나 소규모 조직이거나 혹은 사업이 성숙되기 이전의 관리보다는 전략적 이익이 중시되는 환경이거나 할 경우에는 오히려 기업의 속도를 떨어뜨리는 치명적 결함으로 작용할 수 도 있다는 것이다.

 

어떤가? 구구 절절히 깊이 새겨야 할 통렬한 지적이 아닌가? 독자 여러분이 사장이라 하더라도 이런 MBO를 하고 싶겠는가? 나라면 백번 안하겠다.

 

그러면 MBO를 위해 어떤 변명이 가능한가? 다행히 이런 지적들이 MBO에 고유하게 내재하는 성질 때문이라면 적어도 MBO를 열심히 한 기업들은 살아 남지 못했을 것이며 적어도 관리기법으로서의 MBO는 이미 폐기되었을 것이지만 상황은 알다시피 그 반대이니 일단 한 숨 돌리고 차분히 생각해 보도록 하자.

 

1) 중요한 것은 표현할 수 없다. 표현된 것은 이미 중요한 것이 아니다.

이것도 진지하게 받아들여야 할 문제다. 시장을 비롯한 경영환경은 아니 현실은 시시각각 변화무쌍하게 요동치고 있다. 어떤 개념이나 목표를 문자화 하고 이를 조직에 실행토록 요구하는 그 순간에도 현실은 정반대로 흘러갈 수 있다. 중요한 것은 이러한 것을 놓치지 않고 꿰뚫어 볼 수 있는 안목이다. 이것이 대응성의 문제다.

그리고 이것은 머리의 사고와 손발의 반응이 실시간으로 연결될 때 해결된다. 그 방법은 두 가지가 있다. 하나는 머리와 손발 모두가 뇌의 기능을 할 수 있도록 단순히 개개인에게 할당된 목표만이 아니라 그것의 창출 배경이 되는 정보와 가치와 전략을 공유하는 것이다. 대체로 경영컨설턴트들이 초우량기업의 사례를 예로 들면서 강조하는 방식이다.

또 하나는 오히려 머리와 손발을 철저히 분리 운용하는 것이다. 불확실성 하의 의사결정은 머리가 하고 수행은 손발이 한다. 손발의 사명은 머리를 의심하지 않고 즉각적으로 가장 확실하게 implementation을 해 냄으로서 머리가 계획한 것을 이루게 하는 것이다.

정답은 없다. 경영학은 흑묘백묘론이다. 머리와 손발의 역량, 업종에 따라 의미 있는 역할 관계가 설정될 수 있을 뿐이다. 다만 후기 산업사회 탈제조업의 지식정보사회라고 하는 오늘날의 환경에서는 전자가 주요한 트렌드를 이루고 있다.

 

2) 제도 운영 비용이 너무 많이 든다. 배보다 배꼽이 더 크다.

이것도 숙고해야 할 문제다. 당연히 조직 운영단계에서 적어도 상당한 거래비용이 들어가는 이러한 시스템에 의한 관리가 이것을 하지 않을 때 보다도 이익이라는 판단이 섰을 때 실행될 수 있을 것이다. 무엇이 중요하고 누가 무엇을 어떻게 해 줘야 하는지 구성원들 간에 손발이 쉽게 맞아 들어갈 때는 물론이고 그런대로 굴러갈 때까지도 지나친 시스템화는 오히려 조직의 유연성과 속도를 떨어뜨릴 수 있기 때문에 유의해야 한다.

 

3) 세상은 우리 계획대로 되지 않는다.

계획무용론을 펼치기도 한다. 어차피 생각대로 안될 것인데 계획을 전제로 자원할당을 고착시키면 결코 기회와 위험에 대응할 수 없을 것이라는 것이다. 당연히 맞는 말이다. 시장이 완전히 요동하는 상태이거나 창출 중이거나 할 경우에는 적어도 관리적 MBO를 하는 기업은 없을 것이다. 다만, 대기업도 급변하는 시장 환경 속에 처해 있지만 불확실성으로 인한 위엄과 기회를 체계적으로 관리하기 위해서 MBO를 비롯한 관리시스템을 채용한다. 따라서 여기서 족집게처럼 미래를 알아 맞추느냐 하는 것은 전혀 중요하지 않다. MBO등 관리시스템을 통해서 내부 자원을 통합하고 변화에 대한 대응 능력을 강화시키는 하나의 도구로 쓰는 것이다.

 

4) 조직의 응집성과 통합성을 떨어뜨린다.

“내 KPI 아닌데요….”, “조직이 망가질 것이다.” 라고 한다. 어떤 제도든 취지와 맥락을 제거하고 나면 가장 나쁜 쪽으로 갈 가능성은 항상 있다. 남의 나라말 배울 때 욕부터 배운다고 하지 않던가? 보다 많은 정보 공유와 커뮤니케이션을 통해서 구성원들이 진정한 멤버쉽과 업무의 통합적인 시너지를 확보할 수 있을지 아니면 못된 사람만을 양산하는 악법이 될지는 MBO자체 보다는 이를 운용할 TOP의 리더쉽 문제로 슬쩍 넘겨본다.

 

5) 작은 조직이나 전략적 단계에선 오히려 역기능을 불러 일으키는 시스템이다.

사실 초기 조직이나 전략적 이익이 중요한 사업 단계에서 그리고 의사결정과 수행의 속도가 사활을 좌우하는 상황에서 이 방법을 고집하는 것은 누가 보더라도 타당성이 떨어진다. 아무래도 관리란 생산성과 관련된 개념이라 하지 않을 수 없다. 다행히 MBO는 input 대비 output이라는 생산성 뿐만 아니라 우리의 행동이 기대한 결과를 가져 왔느냐 하는 것을 따지는 효과성 개념도 중시하기 때문에 아예 이 경우에는 쓰지 못한다고 할 수는 없지 않겠는가 하는 궁색한 변명으로 급히 마무리 해야 한다. 휴맥스에서도 본격적으로 MBO를 적용하는 것은 STB사업부문이고 DTV사업부문에서 비용효율성이나 수익성을 따지는 것은 상상하지 않는다.

 

종합해 보면 이제까지 우리가 본능적이고 무의식적으로 수행하던 경영적 행위를 조직의 어느 발전단계에서 의식적으로 형식화, 명문화, 체계화하는 것이 MBO라고 할 수 있고 위의 문제제기에 대해서는 제도 자체에 내재한 고유한 문제가 아니라 경영자 하기 나름이라는 것으로 정리할 수 있겠다. 조직내의 무질서도를 엔트로피라는 용어를 써서 표현하는데 어느 임계치를 넘어서는 단계에서 필요한 시스템이라고 말할 수 있다. 그 임계시점은 각 기업의 상황마다 다른 것은 물론이다.

 

 

2. 경영주체론 경영의 주체는 경영자다. decision making과 implementation의 구분론

 

위의 문제제기와 연결되는 것이지만 따로 논할 필요가 있는 것으로서 경영자 역할론이다. 역량과 정보와 안목의 수준이 다른 기업의 경영자와 직원이 같은 수준에서 사업을 논하고 다수결로 의사결정을 할 수 없다는 것이다. 최고의 안목에 의지해서 의사결정을 하고 조직이 이를 믿고 따라 줄 때 조직력이 극대화 된다는 논리다. 경청되어야 할 내용이다. 다행이 MBO는 커뮤니케이션과 의사결정을 구분한다. 다만 feedback과 feedforward가 좋은 의사결정과 그것의 implementation에 도움이 되리라고 믿는다는 것이다.

 

부연하자면 경쟁이 격화된다는 것은 근본적으로 공급자 시장에서 수요자 시장으로 전환한다는 것으로서 기업 내부의 규칙과 프로세스 리드타임을 때문에 고객을 기다리거나 불이익을 감수하게 할 수 없다는 것이다. 그리하여 점차 현장지성이 중시되고 그들의 권한과 자율성이 고객의 요구를 충족시킬 수 있도록 유연하게 확대되는 것이다. 분명한 것은 직원이 “무슨 말인지는 알겠는데 제게는 권한이 없습니다. 방침이 내려 올 때까지 기다리시죠.”라고 말하는 기업은 21세기에는 없을 거라는 것이다. 자의든 아니면 타의에 의해서든….

 

MBO를 위한 변명을 마지막으로 이 글을 맺고자 한다.

한국인은 너나 할 것 없이 특히 ‘평가 받기”를 싫어하는 것 같다. 그러면서도 평가의 기준과 운용에 대해 논리적이고 체계적으로 접근할 생각 또한 없는 것 같다. 더 나아가 자신은 나름대로 평가에 대해 안다고 생각한다. 그래서 중간 관리자는 위로부터는 부당한 평가를 받고 있다고 불평하고 아래로부터는 부당한 평가를 하는 상사로 미움 받는다. 일년이 가도 이년이 가도 제대로 평가한다는 것에 대하여 진지한 배움의 노력은 적고 부하직원을 방어하지 못해서 떨어질 사기와 그로 인해 팀장으로서의 권위를 잃을 것을 걱정한다. 그리고 하는 말씀이 “에이 일도 바빠 죽겠는데 이노무 MBO는 무슨 말라 비틀어질 MBO고….”

 

경영자도 마찬가지다. 아까 모두에 한국에선 MBO가 목표에 의한 경영보다는 목표를 관리하는 관리부문의 업무 스킬처럼 축소 활용되고 있다고 했는데 이는 오우너 경영체제가 우세한 한국의 상황을 반영하는 것일 것이다. 반면 아무래도 전문경영자에 의한 책임경영체제가 발달한 미국에서는 MBO가 직원의 업무를 관리하는 스킬이 아니라 CEO의 성적표가 되기 때문에 구조적으로 목표에 의한 경영쪽으로 가게 되는 것 같다.

 

아까 MBO를 하나의 상식이라고 전제했는데 이것이 상식으로 받아들여지기까지 서양에서는 나름대로의 역사를 가지고 있다. 그 말의 역사를 모르고 그 말을 쓰는 것은 충분하지 않다. 다음 번에는 경영학사에서 MBO의 위치를 대충 훑어 보도록 하겠다.

[출처] I. MBO의 개념|작성자 현덕