경력개발(CDP)

적재적소의 배치

적재적소의 배치는 인사관리의 이상입니다. 왜 그것이 필요한지를 거론할 필요가 없을 만큼 우리는 적재적소 배치의 힘을 알고 있습니다. 적재적소의 배치는 사람과 일이 잘 맞는 것을 의미합니다. 그러면 사람과 일이 잘 맞는다는 것을 어떻게 알 수 있을까요? 우리 경영자들은 감(感)으로 그것을 알았습니다. 그러나 감은 사람에 따라 정확도에 많은 차이가 있고 타인과 커뮤니케이션하기가 어렵기 때문에 오류가 일어날 가능성이 높습니다. 삼성그룹을 창업한 이병철 회장은 인재 판별의 중요성을 강조했고 많은 인재를 기르고 활용하였지만 자신의 판단이 성공하는 비율은 50%정도밖에 안된다고 아쉬워하였습니다. 전 GE의 회장이었던 웰치는 회장 부임 초기에는 30-40% 수준이었으나 은퇴 무렵에는 75-80% 까지 적중시킬 수 있었다고 하였습니다. 이처럼 뛰어난 경영자도 적재적소의 배치는 어려운 일이었습니다. 웰치회장의 배치 적중율이 높아진 데에는 회장으로서의 경험도 도움이 되었겠지만 그가 열정을 가지고 구축한 과학적인 인재 관리프로세스가 유능한 인재를 그의 눈에 띄게 하였으며 그가 배치의 판단을 하는데 유용한 근거를 제공한 까닭입니다. 이는 이병철 회장 시대의 삼성그룹에는 존재하지 않았던 프로세스입니다.

순환배치로 학습을 유도

적재적소의 배치는 성공할 확율이 50%이하에 불과한 어려운 일이지만 다행히 성공했다고 해도 이에 만족해서는 안됩니다. 주기적인 재배치가 필요하기 때문입니다. 사람의 학습은 S자 커브를 따른다고 알려져 있습니다. 새로운 환경에 처하거나 새로운 일을 맡게 되면 한동안은 수동적으로 움직일 수 밖에 없습니다. 시간이 지나면서 일의 전체 프로세스가 눈에 들어오기 시작합니다.

아이디어가 나오기 시작하며 참여의 폭이 넓어집니다. 이 때부터 아주 빠른 속도로 학습이 일어납니다. 그러나 그러한 학습속도는 1-2년에 불과하며 그 이후는 점차 학습속도가 떨어집니다. 4-5년이 경과하면 학습은 미미하게 일어납니다. 배우고자 하는 열망은 거의 없으며 모든 일을 경험적 지식에 의거하여 처리하려고 합니다.

그래서 직무를 순환시켜 주는 것이 필요합니다. IMF시대를 지나며 전문가가 대접받는 시대가 되었습니다. 그래서 한 분야의 전문가가 되는 것이 좋다는 의견을 가진 사람들이 많이 있습니다. 전문가가 되려면 지속적인 학습이 일어나야 합니다. 직무순환이 없이도 학습이 지속되고 세계적인 전문가가 되어가고 있는 직원이 있다면 그런 직원을 전혀 다른 일에 배치시키는 것은 대체로 조직에 이롭지 않을 것입니다. 그러나 스스로 전문가의 길을 걷는 직원들의 비율은 높지 않습니다. 결국은 학습을 위해 조직이 개입하는 것이 더 좋은 결과를 가져다 줍니다. 분야를 전문화하려고 하는 직원은 유사분야의 다른 직무를 경험토록 하고, 경영관리자로 성장하고 싶어하는 직원은 좀 더 폭넓게 경험토록 하는 이중 경력제도는 이러한 경우 유용합니다. 인적자원의 가치를 높이는 일, 회사의 경쟁핵심역량을 강화하는 일, 유능한 경영자를 양성하는 일은 시장가치를 높이고 영속하는 기업을 만들기 위해 반드시 경영자가 수행해야 할 책임입니다. 이 책임을 한마디로 정리한다면 'CDP를 잘 운영하는 것'입니다.

CDP의 의미

CDP는 적재적소의 배치를 위한 도구입니다. 그러나 CDP는 적재적소의 배치보다 한결 폭이 넓은 개념입니다. CDP(Career Development Plan)는 인사제도의 꽃이라는 말이 있습니다. 이는 CDP가 조직을 구성하는 개인과 조직간의 윈-윈을 추구하는 아름다운 제도이며 여러 인사제도 중에서도 가장 상위에 위치하는 제도이기 때문입니다.

CDP는 채용, 평가, 육성, 순환배치 등 주요한 인사 서브시스템이 모두 기능을 발휘하고 직무관리가 체계를 갖추고 있을 때 그 기능을 발휘합니다.

한국 기업과 CDP

공채제도가 운영되던 90년대 후반까지 그룹사의 신입사원들은, 마치 논산 훈련소에서 훈련을 마친 신병들이 줄을 선 순서에 의해 부대배치를 받듯이, 연수원 교육이 끝나면 그들의 니즈와 능력과는 무관하게 - 전공은 조금 감안되었다고 볼 수도 있을 것입니다. - 자회사에 배치 받았습니다. 그리고 자회사에서 오리테이션 교육 및 현장 실습을 받은 후에, 다시 한번 자신의 니즈와 능력과는 무관하게 부서를 배치 받았습니다. 무역회사에 들어가 해외시장을 개척하겠다고 지원한 학생이 보험회사 영업소에 배치받는 일이 일어나도 이상한 일이 아니었습니다. 이제 공채제도는 사라졌습니다. 이제는 기업별, 직군별로 신입사원을 뽑고 있습니다. 그러나 아직도 부족합니다. 직무까지도 신입사원의 흥미와 역량을 감안하여 주어져야 합니다. 개인의 흥미와 역량을 감안한 배치는 신입사원에만 국한되어서는 안됩니다. 실제로 인사고과를 하는 대부분의 기업에서는 업무에 대한 흥미, 전환배치에 대한 의견, 능력의 계발방향 등에 대한 직원들의 의견을 듣고자 자기 신고서를 작성토록 요구합니다. 자기신고서에 적어야 할 내용은 직원들에게 상당히 부담스러운 것들입니다. 그래서 직원들은 고민을 하며 작성합니다. 그러나 자기 신고서는 활용되지 않고 그냥 사장되어 버립니다. 자기 신고서를 쓰기 전에 자신의 경력설계가 선행되어야 합니다. 지난 기간에 자신이 가고자 하는 방향으로 자신이 개발되었는지를 평가하고 반성하며 상사나 멘터로부터 카운셀링을 받기 위한 목적으로 제도가 운영되어야 합니다. 아직 CDP제도는 한국기업에 낯선 제도입니다. 인사제도의 진화가 아직 그 수준까지 이르지 못한 까닭입니다. 또 다양하고 짜임새있게 CDP제도를 운영하기 위해서는 기업규모도 필요합니다. 우리는 대략 CDP 대상인원이 200명 이상인 회사로 그 기준을 삼고 있습니다. 만일 규모가 그보다 적은 기업이라면 복잡한 CDP제도 대신에 직위공모제(Job Posting), 후계자 계획(Succession Planning), 자기 스타일 진단 세미나(흥미검사, MBTI등) 등의 단편적인 경력관리도구를 이용할 수 있을 것입니다. 제도가 없어도 상사와 부하가 이마를 맞대고 성과, 역량, 미래에 대해서 의견을 나눈다면 효과적인 경력관리가 이루어질 수 있습니다.

오즈의 접근방법

오즈는 역량(Competency) 관점에서 접근합니다. 직원 개개인이 자신의 적성, 강점을 진단하고 강점을 활용한 경력을 설계토록 지원합니다. 그리고 경력개발이 교육훈련, 인사고과, 채용/배치, Competency Model, 미래의 경영관리자 양성계획과 효율적으로 연계 운용될 수 있도록 시스템을 설계합니다. 직무관리가 잘 되어 있지 않은 경우에는 직무분석을 연구범위에 포함합니다.