인재양성과 경력개발계획(CDP)

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"인재양성과 경력개발계획(CDP)"

경력개발이란?

경력개발계획(Career Development Program :CDP)이란 「조직구성원이 조직내에서 활동함에 있어 개개인의 업무적성, 희망(근무지, 근무부서, 직종)과 능력 등과 연계하여 조직과 개인에게 바람직한 경력을 쌓아갈수 있도록 하는 의도적이고 제도적인 제반 노력」을 의미한다. 

개인의 입장에서는 조직의 성장과 발전에 기여하면서, 희망과 적성에 맞는 직무를 통하여 능력을 최고도로 발휘함으로써 대내외적으로 인정받고, 존중받으며 자아실현하고 싶다는 욕구의 제도적인 접근이라는 측면에서 중요하다. 

반면 조직의 입장에서는 경영자원인 조직구성원 하나하나의 능력과 자질을 조직의 필요성과 최적의 적합성을 추구함으로써 조직의 유효성을 제고하고 장기적인 맨파워를 향상시켜 조직을 활성화 시켜 나가는 중요한 수단이다. 

당초 이러한 경력개발제도는 미국에서 제2차 세계대전 후 사회에 복귀하는 재향군인들의 일자리를 찾아주는데서 시작되었으며, 일반 기업 조직에서는 '60년대부터 IBM등에서 도입되기 시작하여 오일쇼크나 무역 경쟁이 본격적으로 격화되기 시작한 '60년대 후반과 '70년대 전반에 대거 실행되었으며, 주로 미국과 일본을 중심으로 발달하였다. 

전문가주의나 Master제도 등이 발달한 유럽보다는 내부 이동을 통한 능력개발과 조직활성화를 지향한 일본과 자아성취욕구 자극을 통한 개인의 동기부여와 주요 핵심 PostMan 양성제도로 활용한 미국에서 CDP 는 보다 본격적으로 연구되고 도입되었다. 

CDP의 도입배경과 사유   

가. 저성장기의 인재운용전략 

현재 나름대로 정착되고 있다고 판단되는 일본에 있어서, CDP가 최초로 도입되기 시작한 '60년대 후반은 1차 오일쇼크와 국제무역 경쟁의 각화로 인한 저성장기의 도래 때문이라는 주장이 많다. 저성장기에는 유휴인력이 많아지고, 신규 인력의 유입저하로 내부인력 구조도 고령화, 고직급화 되기 마련이고 POST도 부족해진다. 따라서 인사의 주요한 기능도 외부인력의 채용보다는 내부인력의 전력화와 효율적 활용에 FOCUS가 맞추어지기 마련이다. 

소위 사람에 대한 수렵시대(채용중심)에서 농경시대(내부개발․활용)로의 변혁이 이루어지면서 내부인재의 개발전략의 일환으로서 CDP의 필요성이 강하게 제기되었다.   

나. 능력의 진부화와 창조성의 문제 

최근 경제․경영 환경과 시장구조, 기술의 급속한 진전과 변화로 말미암아 제품의 Life Cycle이 축소되고 과거에 익힌 기능과 지식은 급속히 진부되고 있다. 어떤 원리를 발견하고 그것을 실용화하는데 소요되는 시간이 카메라의 경우 120년씩이나 걸렸으나 태양전지나 IC등은 1～5년 이내로 단축되고 있어 과거의 지식은 순식간에 쓸모없는 역사적 유물이 되기 쉽다.   

따라서 이러한 Life Cycle의 진전에 대비한 장기적이고 계획적인 기술개발과 인재양성이 필요하게 되었다. 개인이 소지한 총체적 업무능력이 기업현장에서 그 유효성이 반감되는데 20C초에는 35년이 소요되었으나 1960년 이후에는 10년 이하로 단축되고 있다는 앞장과 같은 사례조사도 시사하는 바가 크다고 할 것이다. 

또한 획일적이고 4지선다형의 교육으로 점철되고 격렬한 수험 경쟁에 시달려온 학교교육으로는 새롭과 신선한 IDEA의 발상과 자발적인 직부개발의욕을 유발시키가가 어렵다. 따라서 직장교육과 제반 인사제도를 통하여 창조성과 자발성을 키워주는 경력개발 제도가 조직과 개인에게 공히 필요하게 되었다.   

다. 개성중시의 시대 도래 

과거 기업의 역사가 일천하고 사람이 기업을 구하던 시대에는 종업원들의 가치수준도 저차원의 의식주 해결과 안정된 직장에 머물러 있었고 조직이 원하면 개인이 자신의 희생속에 조직의 생존 발전을 우위의 가치로 인식하였다. 

'80년 이후에 일본에서 등장하기 시작한 소위 「신인류 그룹」들은 개인의 삶과 여가, 보람있는 생활을 조직지향 가치보다 우위에 설정하였고, 기업에 대한 취업도 이러한 자아실현 욕구를 충족시킬 수 있는 수단으로까지 생각하게 되었다. 

우리나라도 이러한 신인류의 등장과 생활수준의 향상속에서 조직에 대한 가치관이 많이 흔들리고 있으며 개인 또는 개성을 존중하는 인사가 결국은 조직의 생산성을 높일 수 있는 방법임을 인식하게 되었다. 

아래 A사의 경력 결정요인 조사를 보아도 조직 구성원의 가치구조가 많이 바뀌고 있고, 과거의 회사지향적인 경력 결정은 의미를 잃어가고 있다고 볼 수 있다. 또한 기존의 인사관리 방식을 고수하고 있는 경우 직무 만족도도 갈수록 저하되고 있는데, 이러한 불만족 속에서는 높은 생산성과 조직지향성을 기대하기가 갈수록 어려워질 것이다. 

아울러 많은 회사 조직군의 종업원 의식조사에서도 조직 구성원들이 회사를 통하여 얻고자하는 「가치」가 과거「집단에의 소속감」,「사회적인 지위」 등에 대한 욕구는 점진적으로 쇠퇴하고 있는 반면「일에 대한 성취감 및 보람」과 자아실현의 도구가 되는 경제적인 것」에 FOCUS가 이동되는 것을 발견할 수 있다. 

어떻든 과거 조직지향적이던 구성원의 사고방식이 개인지향으로 바뀌고 있는 경향을 전향적으로 수용하여 개인의 경력희망을 조사하고 개발하고 적용해주는 인사정책이 중요한 사람관리의 방침이 되고 있다.   

라. 전략적 인재육성의 필요성 

최근 급속히 진전되고 있는 국제화, Global화는 사전의 치밀한 인재육성계획이 없이는 기업의 생존을 위협받을 수 있다는 것으로 보여 준다. 앞에서도 언급한 「능력의 급속한 진부화」와 함께 이문화, 다른 언어와 풍속, 상관습의 장기적인 적응 경험이 없는 인재를 보유한 기업은 작금의 지구촌 지향의 경영여건에서 더 이상 견뎌나가기가 어려울지 모른다. 

CDP는 이러한 국제화 인력, 장기 전력에 따른 인재양성측면에서도 강력한 필요성을 제기받고 있다. 일본능률협회의 조사에 따르면 최근 인사부문의 주요과제 중에서 CDP는 7순위로 랭크되어 있다. 하지만 기술축적(2위), 인사정보시스템(3위), Job rotation(4위), 직무재설계․교육(5위), 잉여인력대책(6위), 생애설계(9위)등과 연계될 수 밖에 없고 1순위로 랭크된 「조직 활성화」의 주요한 도구로서도 CDP는 유효한 수단이므로 CDP를 중심으로한 Total 인사처우 시스템이 향후 인사부문의 주요과제로 볼 수 있다. 

【인사부문의 주요 과제】 

1위 : 직장의 활성화 

2위 : 기술인력의 획득과 증원 

3위 : 인사정보시스템의 정비 

4위 : Job Rotation의 확립 

5위 : 중고령층의 직무 재설계․교육 

6위 : 잉여인력 대책 

7위 : CDP의 확립 

8위 : 의사소통의 원활화 

9위 : 종업원의 생애설계 스쿨 

10위 : 신체장애자 고용 촉진 

11위 : 노사관계 건전화 

12위 : 복리후생 충실   

CDP의 주요형태(목적별)    

CDP는 관리자 양성을 강조하였던 미국의 경우나 사원의 「경력관리」에 중점을 두었던 일본의 사례를 포함하여 그 전형적인 모습이나 형태에 논란이 아직도 많이 존재한다. 그러나 여기서는 CDP 의 이론적 출발점에서의 형태보다는 실제 현장에서 운용되고 있는 지향목적에 따른 형태를 알아본다.   

가. 인재양성형 CDP   

사원개인의 입장에서 출발하여 능력과 자질을 개발해 나가는 CDP형태로서 결과적으로 장기적으로 조직의 생산성 제고에 기여한다. (Bottom-up형) 목표는 조직전체의 종합적인 Man power를 향상시키는데 있고, 조직의 전략적 post에 한정하지 않는다. 또한 개인 스스로가 CDP의 주도자가 되고 경력에 대한 자기평가, 계획수립, 실행을 도모해 나간다. 조직은 개인이 스스로 관리․개발해 나갈 수 있도록 여러 가지 제도를 제공하여야 한다. 

인재양성을 위한 CDP에서 주요과정은 

첫째, 인재 평가 

둘째, 육성 방법 

셋째, 지원 시스템으로 분류할 수 있다. 

우선 인재평가에 대하여 살펴보면, 기업에서의 「인재」란「조직에 필요한(현재 또는 미래에)기술과 경력, 전문지식, 관리자질을 갖춘사람」을 의미한다. 개별 요소를 분석하면 직접 직부요인으로 능력과 자질을, 간접 직무요인(조직적합성)으로는 적성과 성격을, 개인 동기요인으로는 희망과 신상 특성에의 적합성을 들 수 있다. 이러한 인재의 평가와 판단은 뒷장의 평가기법과 같은 방법으로 이루어 질 수 있다. 

둘째로 육석방법에 있어서는 1차 단계에서 파악된 개개인의 장단점, 육성 point를 인사제도에 연계시키는 단계이다. 이 단계에서는 주로 이동, 승진․승격, 교육제도가 연계되는데 우선 「이동」에 있어서는 조직 전체의 개별이동소요를 조직 Needs에 최적으로 접합시키는 시스템이 필요하다. 

Human Assessment나 Career W/S등이 제도적으로 활성화되지 않은 우리나라 기업의 인사여건에서는 「자기신고」와「상사관찰」,「고과제도」를 결합한 판단시스템의 설계가 유효하고도 현실적인 방안이다. 도입기업에 따라 비중의 일부 차이가 발견되나 대체로 

자기신고 : 50% 

상사관찰 : 25% 를 중심으로 평정화하여 이동순위를 책정하는데 운용한다. 

고 과 : 25% 

이는 본인의 희망을 조직과 상사의 의견보다 우선하는 경향을 반영한 것이다. 

능력․업적평가와 직무만족도(자기신고사항)를 조사하여 Matrix로 접근하는 방식도 있다. 

이러한 Matrix의 구성은 운용기준을 정하면 실제로 가능할 것이다. 이렇게 정해진 Matrix의 번호에 따라 그 CDP의 방향을 정해가는 방식이다. 

그 다음으로 「승진․승격」에 대해서는 최근 제기되고 있는 졸업방식과 면접제도, HA기법등이 동원되고 있는데 다음장에서 구체적 내용을 다시 설명하기로 한다. 

「교육」제도는 크게 2가지로 나눌 수 있다. 범용적이「기본능력개발 시스템」과 개별특성을 감안한 「직무교육 시스템」이있다. 「기본능력개발시스템」의 사례는 다음과 같고 직무교육 시스템은 ① 직무전환시 ② 직무능력 전문화 심화 ③ 관리자질배양 기회 제공 등의 사유로 실시된다. 

① 의 경우는 인사실무과정, 회계관리과정등이 있고, 

② 의 경우 어학교육을 포함하여 직무교육의 중급, 고급 과정으로 되어 있으며, 

③ 의 경우는 상담기법과정, 의사소통과정, 조직개발과정 등이 있다. 

셋째로는 지원시스템의 설계인데 GDP가 본래 목적과 궤도를 이탈하지 않도록 지원하는 시스템이다, 가장 중요한 것은 경영자를 비롯한 인사담당 부서장의 사고방식이다. 아무리 제도적인 CDP가 완벽하더라도 실제 의사결정자의 의지와 노력없이는 불가능하다. 여기서는 제도적인 면을 살펴보면 먼저 인사평가․판단 시스템의 제도화를 지향해야 한다는 점이다. 

경력상담제도, 상사관찰 면담제도, 경력 W/S제도 등은 인사부서의 관심과 관리자의 노력없이는 불가능하다. 이러한 제도적인 노력의 일환으로 개인의 조직생활에서 가장 큰 동기요인이 되고 있는 승진․승격에 경력개발제도를 연계시키는 방식이 있다. 

나. 관리자 선별형 CDP 

  조직의 입장에서 출발하여 post와 역할, 직무의 특성을 파악하고 거기에 적합한 인재를 선별해가는 접근방식이다. 미국 CDP의 주요한 출발 point인 「군 지휘관 양성시스템」이 관리자 선별형 경력개발제도의 대표적인 형태이다.(Top-down방식)목표는 조직에서 꼭 필요한 post man을 양성하는데 있고 조직전체의 총체적인 효용성을 지향하지 않는다. 

조직의 의사결정은 주요핵심 브레인에 의하여 결정되므로 우수한 자질을 갖춘 leader 를 선발․육성하고 이들을 통하여 조직을 관리해나간다는 발상이다. 이러한 관리자 양성program이 도입된 배경에는 인사에 대한 의사결정이 조직에서 가장 중요하고 가장 오랫동안 영향을 미친다는 사실과 그 중에 관리자에 대한 인사는 거의 조직의 사활을 좌우하기도 한다는 점이다. 

그만큼 관리자를 누구를 쓸 것인가가 중요하고, 또한 과거 경험상 통상 인사결정의 적합성 비율은 33%에 불과하기 때문이다. 나머지 인사결정의 1/3은 그만그만하고, 그외1/3은 완전실패라는 판단을 내릴 수 밖에 없다는 사실을 대부분의 경영자, 인사담당자는 통감할 것이다. 그만큼 경영관리 활동중에 관리자의 선별, 선임은 어려운 부분이다. 

이러한 관리자의 체계적 양성에 대한 필요성은 peter의 법칙에서도 제기되고 있는데 La-uren J.Peter의 주장에 의하면 "계층제 조직에 있어서 관리자들은 그의 능력이 감당하기 어려운 수준까지 승진하는 경향이있고 시간이 지나면 모든 지위는 그 직무를 수행할 수 없는 관리자에 의하여 점유되는 경향이 있다"는 점이다. 

유능한 사람은 더 책임있는 지위로 승진하게 되는데 그 승진은 그가 할 수 있는 능력을 벗어나는 업무에까지 가서 끝이 나고 승진계수가 "0"가 되는 피터의 고지(peter's plateau)에 모든 관리자는 모이게 된다는 주장이다. 따라서 관리자에 대한 양성, 선별, 판단 작업은 끊임없이 계획적으로 의도적으로 진행되어야 함을 강조하고 있다. 

• 경력경로 설정방식 

관리자 선별에 있어 우선되는 것은 장차 맡아야 할 직무에 필요한 경력이 무엇인가를 파악하는 것이다. 그러기 위하여는 주요 post의 직무에 대한 정밀분석․평가 작업이 요구된다. 예를 들어 인사부장 post의 직무개요를 살펴보면 「조직의 인사․노사․조직관리를 총괄하고, 경영진을 보좌하며 구성원들의 고층처리를 주관하고, 인사정책을 기획․집행해 나가는 부서의 장」으로 정의할 수 있을 것이다. 

이러한 직능에 따라 필요한 「직무요건」으로는, 

① 인사, 노사, 조직 관리의 경험이 최소한 3년 정도 있어야 하며, 근무결과가 양호할 것(직종경력요건) 

② 인사와 관련된 주변직종, 예를들면 기획, 총무, 관리 등 동일직군 내에서 2년정도의 경험을 가져야 함, 근무 결과는 보통이상(직군경력요건) 

③ 경영진의 핵심스텝으로서 경영진이 요구하는 자질, 일반적으로 희생정신, 애사심, 충성심, 적극성이 양호할 것(자질 요건) 

④ 인사정책을 기획, 집행을 주도하기 위하여는 선견력 판단력, 기획력, 통찰력, 추진력이 양호해야 할 것(전문능력요건) 

⑤ 고충처리 주관 부서장으로서 가져야 할 원만한 대인관계, 설득력, 이해력, 논리력을 갖추어야 할 것(관리능력요건) 

⑥ 그외 기초자질요건(대학졸, 경영학전공등)과 직급요건(1급을 ᄋᄋ호 이상), 년령요건(40세이상)등이 될 수 있다. 

경력경로의 설정은 이러한 제반 직무요건 중 경력에 관한 부분을 미리 설정하여 의도적으로 경험케 함으로써 적격자를 장기적으로 양성할 수 있도록 살펴보면 아래와 같다. 이러한 경력요건표 방식은 기업차원에서 가능한 대안중에 하나이다. 이외에 경력경로를 사원부터 설정하여 postman으로 vision화 시켜가는 방식이 있다. 군의 경력 관리체계가 대표적인 사례인데, 교육과 이동․승진 제도를 묶어서 실시하고 있다. 예를 들면 다음페이지의 표와 같다. 

1명의 5차 조직장(가칭)을 만들기 위하여 모든 Member에게 공평한 양성Course입과 기회를 제공하되 우수인력을 발탁하면서 최적안을 찾아가는 방식이다. 여기서 Staff 은 조직에 필요한 사람, 물자, 자금, 정보 등 자원관리 기능과 기획, 통제기능을 의미하며 1, 2, 3, 4는 이 Staff기능을 골고루 경험케 하는 과정이다. 

이러한 방식은 대규모 피라밋 조직이면서 비교적 인적자원의 여유가 있고 조직구조의 대폭적인 변동이 예상되지 않는 조직에서는 가능하나 생존을 위해 끊임없이 변신해 나가야 하는 일반 기업조직에서는 거의 불가능한 것으로 보인다. 다만 CDP만을 위하여는 바람직한 하나의 형태로 CDP 사례연구에 그 시사점을 찾아 볼 수 있다. 

• 이동가능경로 설정방식 

경력경로 설정방식에서 다소 일반화시킨 모델로 이동(전배)가능 직종표 방식이 있다. 직종별로 직무의 유사성, 경력관리상의 필요성을 감안하여 이동가능한 직종을 설정하는 형태이다. 그 사례는 다음페이지의 상단표와 같다. 

이외 핵심 post의 후보자 지명방식, 핵심인력 Group지정 및 양성 방식 등이 사용되기도 한다. 다만 부작용이 많이 발생하여 현실적으로 적용하기에 어려운 점이 있다. 

 

다. 적재적소형 CDP   

주로 개인의 특성과 직무의 특성을 분류분석하여 적소에 적재를 배치하기 위한 전략으로 도입하고 그 적합성을 통하여 개인의 vision과 조직의 생산성을 일치시켜나가려는 노력이다. 목표는 직무의 특성에 적합한 인재의 선택에 있다. 먼저 직무의 특성을 대분류하여 전문직(Specialist), 전임직(Expert), 일반직(generalist)으로 나누고, 그 성격에 따라 인재를 배치, 육성하는 방식이다. 이 제도는 전문직 제도와 맥을 같이한다. 적재적소형 CDP의 운용 사례는 다음 페이지의 하단표와 같다. 

이런 경우는 「전문직 심사 위원회」를 설치하여 면밀한 직무조사를 바탕으로「전문직」여부를 가려내고, 승진, 이공, 처우 등도 일부 차별화하는 것이 유효한 인사전략이며, 최근 인재양성을 위하여 많이 도입되고 있다. 

CDP설계와 유의사항 

각 기업별로 다양한CDP제도가 도입되어 운용되고 있으나 새로이 도입하려는 기업은 먼저 CDP를 통하여 이루고자 하는 goal을 분명히 하는 작업에서 CDP설계를 착수해야 한다. 주요한 CDP설계 단계는 ① 경력개발 Needs 조사 ② 경력경로 설정 ③ 경력개발 시스템 설계 ④ 지원시스템 설계이다.   

가. 경력개발 Needs의 조사   

종업원들이나 경영자의 경력개발에 대한 Needs를 먼저 조사하는 것이 순서이다. 전략적 인사에 있어 인사부문의 힘을 어디에다 FOCUS를 맞출 것인가를 먼저 결정해야 한다. 종업원들의 인사부문에대한 Needs조사에서 「개성존중」과 「인재개발」, 「적성․희망을 반영한 인사」등이 주요한 과제로 등장했을 경우 CDP 설계에 본격적으로 착수해도 좋다. 

또한 경력개발 Needs 조사시에는 개발필요성 여부 뿐만 아니라 중점적 목적과 방법에도 그 접근이 이루어져야 한다. 결과적으로 종업원과 인사담당, 현장관리자, 경영자의 Needs 가 일치되는 점에서 CDP 는 시작되어야 한다. 경력개발 Needs 조사는 설문지 조사와 Interview 방식을 병용하는 것이 바람직하다고 일반적인 형태이다.   

나. 경력경로(Career path)설정   

경력경로 설정은 직무조사와 분석, 평가에서 시작된다. 정확한 직무분석을 거친 직무분류, 경력개발단위의 결정(직군, 직력, 직종, 직무 등)이 선행되고 거기에 적합한 사람을 찾아가는 방식의 설계이다. 이 경우는 T/F를 구성하여 일과 조직에 대한 심층적인 연구가 필요하다. 현 관리자들의 실제 경력경로를 조사하여, 바람직한 경로를 찾아내고 조직에 적합하게 설계해야 한다. 

생존을 지향해야 하는 기업조직의 입장에서는 이론적이고 이상적인 경력경로보다 다소 범용적이고 탄력적인 운용이 가능한 제도의 설계가 도움이 될 것이고, 제로로 인하여 스스로 발목을 잡는 우를 범하지 말아야 할 것이다.   

다. 경력개발 시스템 설계   

경력경로를 설정하였다고 하여 저절로 경력개발이 이루어지는 것은 아니다. 사람을 구체적이고 현실적으로 경력관리가 될 수 있도록 연계하는 장치를 설계하여야 한다. 목표관리와 고과제도 「인재개발카드」제 또는 자기신고제도, 상담제도(Appraisal and Counseling)교육시스템의 설계가 필수적이다. 

이러한 개발시스템 때문에 CDP는 Total인사시스템으로 접근하는 경우가 많다. 관련 인사 제도들과 연계되지 않으면 의미도 가치도 없기 때문이다. 어쨌든 경력개발 시스템의 설계는 직무가 요구하는 사람을 만들어 가는 실제 활동들이다. 경력개발 시스템도 인사 전반적인 환경과 여건을 감안하여 기업이 적합하고 가능한 방식을 찾아가야 한다.   

라. 지원시스템의 설계   

경력경로와 개발시스템을 설계한 후 그것들이 종업원들에게 주요한 가치로 받아들여지고 이동되도록 하는 지원 조치가 필요하다. 종업원의 동기부여 수단에 CDP를 연계시켜놓는 방식의 설계이다 승진 제도에 경력개발 결과를 연계시켜 놓는 방식이 대표적인 지원시스템이다. 직무경험, 교육성적 등을 승진요건 또는 심사항목에 포함시키는 방법이다. 

이상 간단하게 CDP의 설계 절차를 살펴보았는데 기업의 여건에 따라 1～2단계를 생략하는 경우도 있고, 변형하거나 확대하는 경우도 있다. 조직의 특성에 맞게 설계해 나가는 것이 이론적인 Frame보다 더 중요하다.   

CDP도입의 효과와 문제점   

가. 도입효과

일본기업들중 CDP가 도입된 회사에서 실제거두었던 효과는 다음과 같다. 

․ 로테이션 순서에 따라 인재개발을 원활하게 행할 수 있게 되었다. 

․ 의외의 자격소지자를 발견할 수 있었다. 

․ 사원의 처우에 대해 보다 넓게 납득을 얻을 수 있게 되었다. 

․ 구체적인 개인의 경력 파악이 용이하다. 

․ 종업원에 대한 비젼을 부여하고 또한 자극이 된다. 

․ 정기인사이동의 대상자 파악이 용이하게 되었다. 

․ 교육훈련점의 명확화와 교육체계의 정비 

․ 승진의 객관성확보 

․ 인재의 발굴․활용에 유용했다. 

․ 적정배치의 추진 

․ 인사 정보의 정확한 파악 및 인사제제도에 운용․활용할 수 있었다. 

․ 사람의 육성, 유효활용 등에 효과 있다. 

․ 다수의 종업원에 대해 상세한 데이터를 수집, 이용할 수 있게 되었기 때문에 인사관리의 적정화에 도움이 되었다. 

․ 이전과 비교해서 계통적인 코스를 밟는 사람이 많아진 것 같다. 

․ 분파주의가 없어졌다. 

․ 자기개발의 동기부여에 매우 보탬이 되었다. 

․ 적정배치, 승진관리의 전황파악이 용이하게 되었다. 

․ 제도의 충실에 따라, 객관성의 철저가 촉진되어 그것이 직원의 사기양양으로 이어지고 있다. 

․ 담당자의 능력 분산을 없애는 효과가 있다. 

․ 다각적 시야를 가진 인재의 육서에 기여하고 있다. 

․ 부분적으로는 몇 개의 주업무를 로테이션함에 따라서 본인의 능력신장에 대단한 효과가 있다. 

․ 인사정보로서, 배치 및 승격관리상의 재료로서 유효하게 사용할 수 있다.   

나. 문제점   

․ 각개인의 상세한 캐리어능력의 향상정도와 교육과의 관계가 불충분하다. 

․ 지속성의 문제 [10년전의 경력이 현재의 이동자료로서 어느 정도의 의미를 가지는 가 의문] 

․ 데이터의 정밀성. 신속성 

․ 점점 년공서열관리적인 운용을 볼 수 없다. 

․ 개인의 객관적인 데이터(보유기능. 자격. 성적평가. 기질특성 등)와의 관련설정을 명확하게 하고, 시스템화한 운용을 추진하지 않으면 진정한 능력개발, 적정배치의 자료는 되지 않는다. 

․ 종업원층이 적기 때문에 프로그램대로 배치이동하기 어렵다. 

․ 각종의 데이터가 필요하고 각 조건을 설정해도 당사자의 필요에 맞는 것을 얻을 수 없을 때가 있다. 

․ 기술능력의 코드와와 그 비중 등의 기술적인 문제에 직면해 있다. 

․ 캐리어의 분류체계가 과거의 것과 현재의 것과는 크게 달라 있다. 

․ 종업원 측에 약간의 과민증상 있다. 

․ 전체 요원의 정예화를 위해 업무우선이 되기 쉽고, 한사람 한사람을 캐리어 패스마다 경험을 쌓도록 시킨다는 것은 매우 곤란해지고 있다. 

․ 능력적 적정배치의 촉진도 다른 요인 해결과 보조를 맞출 필요 있다. 

․ 어느 계통의 전문가가 없어졌다. 

․ 자기 신고가 기준이 되어 있으므로 제3자평가를 별도 가미해야만 한다. 

․ 데이터 Input할 때의 시간과다 소요 (효과에 비하여) 

․ 본인의 적성 및 희망에 합치하는 직무로의 로테이션은 그 배치가 반드시 적당하지 않은 경우가 있다. 

․ 자기 신고 등은 아무리 제출해도 희망에 따르지 못하는 수가 있어 자기신고 그 자체 효력을 잃는 경우가 있다. 

․ 종업원의 기대감을 충분히 흡수할 수 없기 때문에 도리어 욕구불만이 다시 생길 위험이 있다.   

CDP의 정착요건(향후과제)    

가. 상사의 부하 CDP에 대한 열의 제고   

CDP는 본인의 자발적인 자기개발 의지가 기초가 되지만, 면담, 적성, 평가 등도 중요한 지원 Factor가 된다. 

CDP를 도입한 많은 기업들에서 발견된 공통적인 고민은 CDP의 관리를 담당하는 차상위 관리자가 책임감과 열의를 가지고 부하 CDP에 임하지 않는 점이었다. 

따라서 CDP관리자에 대한 동기부여제도 같이 설계되어야 한다는 것이다. 책임감과 열의를 가지고 부하사원의 CDP에 능동적으로 참여케 하려면 본인의 승진이나 처우에 결구된 제도적인 지원이 필요하다.   

나. 인사부문의 역할 강화   

CDP의 주관부서인 인사부서는 다음과 같은 역할을 강화해야만 CDP 가 제대로 정착할 수 있다. 

․ 상사에 대한 훈련(고과자 훈련, 카운셀러 훈련 등) 

․ 면담제도의 장기적 운용정착 지원 

․ 타분야 Career 정보의 제공 (Career W/S) 

․ 상사지도에 필요한 자료, 정보의 지속적인 지원 

․ 타 상사간의 이동소요와 의견에 대한 종합적 연계 방안의 제시

  

다. 현실성 있는 Career 정보의 제공   

이상적인 CDP가 실패하거나 시장되는 직접적인 원인은 조직의 목표와 개인의 현실이 접합하지 못하는 현상 때문이다. 조직여건상 CD P가 조직구성원 모두에게 vision 을 제시할 수는 없으므로 이러한 불균형을 어떻게 해소할 것인가가 주요한 과제가 된다. 아울러 「직관적인 감각인사」「제도적으로 도출된 대안」이 서로 상치한 경우 의사결정자의 의도로 제도로 무시하는 사례가 발생하게 되고, 제도에 대한 불신감이 형성되어 버리면 CDP는 사장되고 만다. 

따라서 조직의 Needs에 적합한 제도를 설계하는 것과 경영자의 CDP정착을 위한 우회적인 노력이 요망되고 개인에게도 승진가능성과 직무적성에 대한 다소 냉정한 평가가 Feed back될 수 있어야 한다.   

라. 관리직 승진의 문제   

최근 관리자의 길을 굳이 마다하는 직무지향적인 인재가 나타나고 있기는 하나 아직까지 조직 내에서의 위상, 신분을 중시하는 동양권에서는 승진이 가장 중요한 vision이 된다. 

따라서 승진에 결과적으로 FOCUS가 맞추어진 CDP제도는 경직될 가능성이 매우 높다. 승진 루트를 다양화하고 종합적인 생애만족을 중시하는 방향으로 CDP를 방향전환할 필요가 있고, 「전문직 제도」나「복선형 인사제도」,「Job request제도」등 일과 다양성을 지향하는 인사 Mind의 제고가 필요하다. 

결 론 

CDP가 이론적으로 정연하며 조직과 개인의 목표를 합치시키는 유효한 제도임에는 분명하나, 가치판단의 영역이 주요한 변수가 되는 상황에서 「불완전한 사람이 불완전한 도구를 통하여 불완전한 사람을 판단」하는 행위가 기초가 되는 CDP가 적자생존의 치열한 경쟁에서 비교우위를 점해야 하는 기업 경영자의 절박한 입장과 현실적으로 조화되기에는 어려움이 많을 것으로 예상된다. 

하지만 소사장제, 팀제, 사내공모제도 등 조직의 활성력과 생산성을 제고하는 도구들과 함께 조직인의 성장비젼을 개발해 주고, 조기의 유효성을 향상시키는 전략적인 제도임에는 틀림없다. 아울러 성취욕구와 자아실현 욕구가 강조되는 신세대의 전면적인 부상에 따라 향후 스스로 자기영역과 능력의 개발을 도모해 나가는 CDP제도가 점진적으로 인사제도의 중심이 되어갈 것으로 생각한다.