기업조직의 블랙박스 - 경력개발(Career Development) ..

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경력개발프로그램의 목적

입사 시점부터 퇴직까지 종업원들의 경력 경로를 설계하고, 초기에 설정된 경력계획(Career Plan)을 실제 직무수행 평가 결과에 따라 지속적으로 조정 관리함으로써 조직이 원하는 맞춤형 인재를 개발, 육성하고, 개인의 적성과 니즈(needs)에 맞도록 경력을 계획하고 실행해 나가도록 지원함으로써 자아실현과 성장욕구를 충족시켜 주려는 목적과, 개인의 희망 경력을 조직이 합리적으로 수용할 가능성이 높은 경우, 개인정체감(ego identity)와 직무정체감(Job identity)의 공유 영역을 넓힘으로써 개인의 조직에 대한 몰입(commitment)을 향상시키려는 것에 궁극적인 목적을 둔다.
개인의 경력 관리 프로세스는 우선 자신의 가치와, 재능, 선호 등을 확인하고, 그에 따른 직업, 회사, 직무 등의 정보를 수집하여 현실적인 경력목표를 수립한 다음 경력 목표 달성을 위한 전략을 수립하고 실행하는 단계로 이루어지며, 각 단계별로 지속적인 피드백을 통하여 경력을 관리해 나가게 된다.

 

경력관리프로그램의 단계 및 예시

Chevron의 자기주도형 경력개발프로그램에 따르면, 조직의 경우는 구성원들이 자기평가, 조직평가, 목표설정을 하게 되는 준비단계를 거쳐 상사와 구성원이 공동으로 차기 년도의 경력개발 계획에 대해 논의 확정하는 경력계획 작성단계에 이르게 된다. 다음으로 상사는 개발 위원회에 계획(안)을 제출한 후, 구성원의 경력개발을 위한 대안을 논의하는 경력계획 review 단계에 이른다. 이 단계가 마무리되면 구성원은 경력개발에 대해 책임을 갖고 실행하며, 조직은 이에 필요한 자원을 제공하게 된다. 다음으로 구성원과 상사는 한해의 경력개발 성과를 검토 및 평가한 후, 차기년도 계획을 수립하는 피드백 단계를 갖게 된다.
기업들의 경력개발프로그램들에는, 선행사회화 프로그램인 인턴십, 종업원 교육훈련 프로그램, 승진경로를 관리자, 전문가로 구분하여 경력을 관리함으로써 전문기술이 뛰어난 우수인재를 확보, 유지하는데 도움이 되고 있는 Dual Ladder 제도, 고참선배로부터 지속적인 충고, 후원, 지원을 받아 업무 및 정서적 니즈를 충족함으로서 회사의 전략이나 정책 커뮤니케이션에 도움을 주는 멘토링 제도, 사내의 다른 직무로 이동할 수 있는 기회를 부여하여 개인적인 성취감을 달성케 하는 직무순환제도, 종업원들이 해고 등 경력 변화에 잘 대처하고 다른 조직에 취업하는 것을 도와 종업원들의 고용가능성을 증대시키는 전직지원프로그램, 퇴직 후 수입, 재정계획, 투자전략, 건강, 주택, 의미 있는 시간활용법 등에 대해 사전에 교육함으로써 퇴직 예정자들의 심리적 불안감을 해소하고 남은 기간 직장생활을 보다 만족스럽고 생산적이게 하는 퇴직 전(Pre-retirement)프로그램 등을 들 수 있다.

 

경력개발프로그램의 최근 경향

최근 경영 및 조직 환경의 변화로 인해 선진 기업들의 경력개발프로그램의 주체나 성격, 방식 등도 변화되고 있다. 첫째, 최근 선진 기업들을 중심으로 경력개발의 주체가 ‘회사주도형’에서 ‘개인주도형’으로 바뀌고 있다. 즉 회사가 경력개발 지원의 역할을 수행하고 구성원 스스로가 주도적으로 경력을 개발해 나가는 형태로, 주인의식을 가지고 자신의 경력을 직접 관리할 때 보다 효과적이라는 판단에 의한 변화라고 할 수 있다. 둘째, 핵심인재의 이직을 방지하고 특히 미래 사업을 선도해 나갈 차세대 핵심 리더에 대해서는 직무중심의 경력경로를 미리 설정하고 차별적인 프로그램에 따라 육성, 관리하는 노력을 기울이고 있다. 예로 Philips는 핵심인재 대상으로 하는 맞춤형 경력개발프로그램을 운영하고 있고, GE는 젊은 핵심인재들에게 전사감사요원(Corporate Audit Staff)이라는 경력경로를 거치게 함으로써 전략적 감각과 능력을 배양하고 있다. 셋째는 경력개발프로그램에도 가시적인 성과측정의 노력이 나타나고 있다는 점이다. 경력개발프로그램의 효과성을 측정하는 지표로 구성원 만족도와 핵심인재 유지율, 경력개발 성공률, 프로그램의 투자수익률(ROI) 등을 활용하고 있다. 예로 Sun Microsystems의 경우, 매년 설문과 인터뷰를 통해경력개발프로그램의 만족도와 개선 사항을 파악하여 제도에 반영하고 있다. Merck의 경우는 프로그램의 투자수익률을 계산하여 그 효과를 측정해본 결과 그 수익률이 84%로 매우 높게 나타났다.
경력개발 프로그램의 최근 경향을 정리해보면 지식, 스킬 개발중심에서 전반적인 경력 성장 중심으로, 즉 Lifestyle 니즈에 초점을 두며 글로벌 경력개발을 지향하고 있다. 또한 회사주도에서 개인 주도적으로 바뀌면서 보다 능동적으로 변화하고 있고, 주로 진급 등 상위 직위로의 이동에 중심을 두었던 것이 직무순환 등 수평적 이동 중심으로 바뀌면서 인재 육성에 비중을 두고 있다. 그동안은 간헐적이며 일시적인 관리 형태를 띠었으나 계획, 실행 피드백, 조정의 단계를 통한 지속적인 관리로 바뀌고 있다. 특히 IT 시스템의 지원이 눈에 띈다. 이제까지는 경력관리 책임이 비교적 불명확하였으나 상사, 본인, 동료 등 집합적 책임과 노력을 강조하면서 상사의 책임이 부각되고 있다. 이제까지 경력개발프로그램들이 독립적 개별 제도로 개인적 성장에 초점이 맞추어졌다면 최근에는 타 HR(Human Resources) 제도와 통합에 관심을 나타내며 회사의 니즈와 개인의 니즈의 연계에 초점을 맞추고 있다. 프로그램의 내용 면에서도 범용적 프로그램 중심에서 개별적이고 특화된 프로그램을 지향하고 있음을 볼 수 있다.

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 위 내용은 대한상공회의소 ‘경력개발 제도의 운영사례와 시사점’ 일부를 정리한 것임