경력개발프로그램의 메가트렌드

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백삼균(한국방송통신대학교 경영학과 교수)

 

1. 인적자원관리의 전략화와 CDP

오늘날 장기안목에서 전략적 인적자원관리(SHRM : strategic human resources managemant)의 개념이 도입되어 기업의 전략과 인적자원관리의 연계성이 강조됨과 동시에 경영의 뿌리이며 정신적 지주인 경영철학과의 연계성도 강조되는 추세가 엿보이고 있다. 즉 인적자원관리의 전개방향, 제도 및 기법의 도입이나 개선과 설계가 대내외적 여건과 경영철학에 비추어 이루어지도록 하여 기업 특유의 독특한 색깔이 형성되도록 하는 노력이 이루어지고 있다.

이러한 노력의 일환으로 인적자원관리 시스템의 다양화가 추구되고 있다. 다양화의 기본배경은 생활수준 향상에 따른 의식의 다양화이며 원래 인건비 합리화 등 기업 측의 필요에 의해서 생겨났다.

인적자원관리 시스템의 다양화는 고용형태의 다양화와 근무형태의 다양화로 구분할 수 있다. 먼저 고용형태의 다양화에는 정사원, 파트타이머, 아르바이트 사원, 인재회사 파견사원, 전문 직무에 종사하는 특별계약 사원 등이 속한다. 다음으로 근무형태의 다양화는 하루 8시간 근무하는 사원, 근무시간이 짧은 사원, 폭넓은 업무에 종사하는 사원과 특정, 한정적인 업무에 종사하는 사원 등으로 구분하는 다양화가 해당된다.

연공주의에서 능력과 성과중시의 인적자원관리로 전환되고 있다. 명예퇴직제, 선택정년제, 조기퇴직제 등이 보편화되고 있다. 연봉제, 전문직제가 능력과 성과중심의 인적자원관리로 도입되고 있고, 단순한 스페셜리스트가 아니라 소수정예로서 다기능적 전문가가 육성되고 있다.

경쟁과 창조의 지식 창출형 인적자원관리가 이루어지고 있다. 노동, 자본 등 20세기 전통적 생산요소와 차원이 다른 요소로 21세기에 유일하게 중요한 자원은 지식이다. 지식이란 일하는 방법을 개선, 개발, 혁신함으로써 부가가치를 높이는 것이다. 우리나라의 노동생산성은 선진국에 비해 낮은 편이다. 자신이 원하는 결과를 창조하기 위해 종업원들이 지속적으로 자신의 능력을 배양하고 이를 통해 조직의 열망을 이루어나가며 서로 지식을 공유하는 학습조직을 구축해야 한다. 우리들은 스스로 배우고 혁신하는 지식인이 되도록 해야 한다.

2. 인적자원관리의 라인(line)화와 CDP

유기적·평면적 조직(팀제 등)과 연계하여 인적자원관리의 라인화가 추구되고 있다. 미래형 조직으로서 팀제조직, 가상조직, 수평조직, 평면조직, 네트워크조직, 학습조직과 연계하여 볼 때 라인중심의 인적자원관리가 되어야 한다.

관리자의 O.J.T. 리더화가 추구되어야 한다. 비전과 이념의 전파와 비전과 이념에 입각한 업무수행을 유도하고, 일(Job)과 인간(Man)의 조화를 추구하는 리더가 되어야 한다. 부하들에게 직무요건을 충족시키기 위한 능력개발을 유도하고, 총체적 보상을 통한 다양한 욕구충족으로 동기부여를 시켜 성과를 높임과 동시에 디자이너(designer)와 멘터(mentor)로서 관리자가 되어야 한다.

조직경력(organization career)과 대조적인 개념으로 무경계 경력(boundaryless career)이 중시되고 있다. 수평조직, 팀제, 네트워크조직, 가상조직으로 조직의 경계가 약화되고 있다. 회사의 경계를 넘나드는 무경계 경력은 조직 내의 상사에 의해서가 아니라 경력시장에서 평가받는다. 무경계 경력은 외부의 네트워크와 정보에 의해서 유지된다. 무경계 경력의 공통적인 특성은 기존의 조직에 의한 경력에 관한 통제와 제약으로부터 개인들이 보다 독립적으로 변화할 것이라는 점이다. 개인은 경력구축과 관리를 조직에 의존하기보다는 자신의 책임 하에 발전시켜야 한다.

3. 인적자원관리의 정보화와 CDP

정보화의 진전으로 아웃소싱(outsourcing)이 확산되고 있다. 아웃소싱의 대상이 생산위주에서 영업, 관리 등 다양한 기능부문으로 확대되고, 인사부서의 자회사화가 추진되고 있다. 인사의 기본기능뿐만 아니라 채용관련 회사가 출현하고 있다.

고부가가치 업무를 중심으로 정규인력을 집중 배치하고, 부가가치가 낮고 정형화된 업무는 자동화, 외주화를 통한 효율화를 추구함과 동시에 파트타임직, 계약직 등과 같은 비정규인력을 배치하여 담당하게 하고 있다.

컴퓨터를 중심으로 한 첨단매체를 활용한 인적자원관리 정보시스템 구축이 이루어지고 있다. 이에 따라 구성원들의 다양한 욕구 충족이 가능하고 정보공유와 의사결정 참여로 신뢰회복이 이루어지고 있다. 나아가 첨단매체를 활용한 원격교육으로 자학자습과 열린교육의 활성화가 촉진되고 있다.

4. 인적자원관리의 세계화와 CDP

인적자원관리의 국제화 전략 4가지(현지인 보다 본국인을 선호하는 본국중심주의, 해외지사의 운영을 현지인에게 맡기는 국가중심주의, 세계를 지역별로 구분하여 한 지역을 관리하기 위한 경영자를 그 지역 내에서 선발, 교육, 훈련, 배치하는 지역중심주의, 전 세계적 차원에서 자원의 활용을 최적화하려는 전략으로서 전세계를 하나의 시스템으로 통합하는 세계주의) 중에서 지역중심주의에서 세계주의로 나아가고 있다.

경영의 세계화가 진전됨에 따라 본국 생산보다 해외생산의 비중이 높아지고 전세계차원에서 생산비용의 최소화와 개별시장에서의 고객만족도의 제고를 위해 지역중심전략 그리고 나아가 세계주의로 발전하고 있다. 많은 세계일류의 다국적 기업은 지역중심주의 전략을 취하고 있으며 세계주의 전략으로의 이행을 준비하고 있다.

국제적 시야에서 인적자원관리의 보편성을 추구하고 있다. 세계화차원에서 국내외에 통용되는 보편적인 인적자원관리 시스템이 개발되어야 하고, 국내에서 일하는 외국인 사원에게도 통용되는 인적자원관리 시스템의 개발, 해외에 진출할 때 통용되는 인적자원관리 시스템을 개발하는 것이 주요과제가 되고 있다. 보다 구체적으로는 직무수행능력, 직무 나아가서 업적 따위의 요소를 중심으로 이러한 인적자원관리 시스템을 구성하게 된다.

5. 인적자원관리의 문화화와 CDP

제도의 인적자원관리에서 조직문화의 인적자원관리로 나아가고 있다. 고객만족을 위한 종업원 만족이 우선되고, 대립적 노사관계에서 협력적 노사관계로 전환되고 있다. 나아가 감량경영에서 로열티경영으로 변화도 추구되고 있다.

나아가 가정친화적 인적자원관리가 중시되고 있다. 일찍이 미국에서 클린턴 대통령은 기업의 사회적 책임을 강조하며, 97년 5월 <가정친화적 기업에 대한 제안>을 발표하였다. 당시 포드재단의 조사결과 조사대상 사원의 60% 이상이 스트레스나 장시간 노동이 가족에게 악영향을 미친다고 느끼고 있고, 업무압박이 가족생활에 영향을 준다고 여성의 80%가 응답했다. 아예 스트레스가 적은 직종으로 바꾸거나 승급이나 전근을 거절하는 등 수입을 대폭 포기하는 쪽을 선택하는 사원이 전체의 30%에 이르고 있었다. 이와 같은 정부방침과 종업원의 요구에 의해 기업들도 가정친화적 제도(예 : 플렉스타임, 재택근무, 잡쉐어링 등)를 도입하기에 이르렀다.

당시 한 컨설팅회사의 조사에 따르면, 미국내 72%의 기업이 플렉스타임, 64%가 파트타임, 36%가 잡 쉐어링, 20%가 재택근무제를 채택하고 있음이 밝혀졌다. 기업도 행정부의 정책에 반발하다 동참하였다. 기업은 주주들의 것이지 종업원들의 것이 아니라고 반발하던 고용주들도 태도가 달라졌다.

가정친화적 제도가 종업원들 뿐만 아니라 기업에도 이익을 가져온다는 결과가 속속 나오고 있다. 한 컨설팅회사의 조사에 의하면, 고용주의 70% 이상이 직장에 탁아소가 있으면 종업원의 결근이 줄어든다고 응답한다. 포드재단 조사에 의하면, 플렉스타임을 도입하자 결근률이 30% 줄었다는 예도 있다. 뒤퐁사의 사원대상조사에 의하면, 가정친화적인 제도를 이용하는 사원은 이용하지 않는 사원에 비해 훨씬 애사심이 강한 것으로 나타났다.

6. 한국기업의 경력개발프로그램(CDP)

컨설팅업체인 DBM 조사(2005년 4월 1일 제공한 상공회의소 보도 자료 참조)에 따르면 최근 포춘 100대 기업의 80% 이상이 경력개발프로그램을 도입하고 있으며, 한국의 경우 약 31% 기업이 이 제도를 도입·운영하고 있는 것으로 조사되고 있다. 국내 경력개발프로그램은 아직 초보단계에 머무르고 있으며, 희망직무의 한정, 상사의 인재 독점 욕심, 정보시스템 지원 부족 등과 같은 문제점이 나타나고 있다.

첫째, 근로자들이 자신의 적성이나 능력과 관계 없이 유행하는 특정 직무를 중심으로 경력계획을 세우는 경우가 빈번해 구조적으로 개인의 경력 희망을 전원 수용하기 어렵다.

둘째, 당장의 성과에 대한 압박때문에 상사들이 유능한 인재가 타 부서로 이동하는 것을 꺼려하는 경우가 대부분이다.

셋째, 경력개발제도 성공을 위해서는 평가·승진 및 이동·교육·경력 상담 등에 관한 다양한 정보들을 체계적으로 수집, 활용할 수 있는 정보시스템 구축이 필수적이나 여전히 경력개발프로그램과 정보시스템을 별개로 여긴다.

넷째, 연관 제도들 간의 유기적인 연계성이 부족하다. 회사의 보상 및 승진기준은 연공서열을 따르는 반면, 인재육성 기준은 직무역량을 따르는 등 다른 인적자원관리제도와의 연계가 미비하다는 점도 한계요인이다.

다섯째, 개인비전과 조직비전의 조화, 최고경영자의 지속적 관심 제고 등도 우리나라 기업의 경력개발프로그램의 개선과제로 남는다.

이러한 과제를 해결하기 위해서는 앞에서와 같은 선진기업들의 경력개발프로그램 사례를 메가트렌드 차원에서 눈여겨 볼 필요가 있다. 최근 선진기업들은 회사주도형 대신 개인주도형 경력개발로 전환하고 있고, 차세대 핵심리더를 위해서는 차별적 경력개발프로그램을 운영하며, 경력개발의 효과성을 측정하기 위해 핵심인재 유지율, 경력개발 성공률 등 가시적인 측정지표를 도입하는 등 경력개발프로그램 운영패턴이 크게 변화하는 양상을 보이고 있다.

출처 : 월간 노동법률 - 2007년 8월호 (통권 제195호)