지식경영 성공을 위한 변화관리 전략 6가지

광운대학교 이홍 교수  7일 날리지큐브 유저 컨퍼런스에서 지식 경영 분야의 손꼽히는 전문가로 통하는 이홍 광운대학교 교수가 ’지식 경영 성공을 위한 변화 관리 전략’이라는 주제로 발표했다. 그는 이 자리에서 성공적인 변화 관리를 위한 6가지 전략을 구체적인 예시를 통해 설명했다. 또 무엇보다도 지식경영 활동이 기업의 비즈니스 맥락과 같이 해야하며 최종적으로 조직 문화화해야 한다고 강조했다. -다음은 이홍 교수가 발표한 내용 전문이다.  지식 경영할 때 가장 힘든 것이 우리의 사고를 변화시켜서 새로운 행동을 유발 시키는 것이다. 이를 일반저긍로 ’변화’라는 단어로 표현한다. 변화라고 하는 것은 절대 쉬운 것이 아니다. 예들 들어 6+5, 8-4, 4x5 등의 경우 쉽게 풀 수 있다. 이는 익숙해져 있는 기호들이기 때문이다. 하지만 이 규칙들을 더하기는 곱셈으로, 뺄셈은 나눗셈으로 변경해서 계산하라고 하면 어떻게 될까. 많은 사람들이 당황해 하면서 혼란스러워 할 것이다. 이는 새로운 기호에 대한 사고 구조가 다르기 때문에 변화에 따라 나타나는 일반적인 현상이다. 즉, 인지적인 혼란인 것이다. 이런 변화에 많은 사람들이 고통스러워하고 또 저항하게 마련이다. 어떻게 하면 이런 부분들을 최소화 할 수 있을까. 이는 ’인지⟶ 혼란⟶두려움⟶믿음⟶참여’의 순으로 변화의 수용 단계를 적절히 이용하면 된다. 왜 변화를 해야 하는지, 자신의 업무와의 연관성, 그리고 자신이 왜 참여해야 하는지 등의 이유를 명확히 한다면 변화 수용 기간을 훨씬 단축 할 수 있다. 보다 구체적으로 성공적인 변화 관리를 위한 전략을 6가지로 요약해 설명하겠다. 첫 번째로 전략적으로 지식경영의 절실한 필요성의 인식에 대한 의미 부여가 중요하다. 의미가 부여되지 않으면 제대로 운영되지 않는다. 하지만 이 부분에 대해선 초창기부터 많이 강조했던 부분인데도 잘 정착이 되지 않고 있다. 그만큼 목적을 잘못 이해하고 있다는 것으로 분석된다. 지식 경영 자체가 목적이 돼서는 안 된다. 이것의 목적은 결국 기업이 돈을 벌기 위해서다. 때문에 지식경영 활동은 기업의 비즈니스 맥락과 같이 해야 한다. 이를 통해 각종 기업의 문제들을 지식 경영에서 해결해 줘야만 필요성이 인식되는 것이다. 예를 들어 위험 지역이라고 불리는 곳에 출장을 가는 사람이나 주재원의 경우 많은 고통을 겪을 수 밖에 없고 현업에 바로 투입이 되기 힘들다. 환경 변화에 따른 정착 시간이 필요한 것이다. 하지만 미리 위험한 지역은 어디인지, 자녀들 학교는 어디쯤에 위치해 있는지, 비즈니스 할 대상은 누구인지 등의 정보를 사전에 파악해서 간다면 적응 시간을 대폭 줄일 수 있다. 삼성물산의 경우 해외 파견이 많다. 이들은 지식 경영을 통해 이미 해외 파견을 갔다온 직원들의 정보를 공유하도록 했다. 해외 출장지의 지리적 정보를 지도를 통해 사전에 파악할 수 있도록 했고 또 영업 정보 등을 사전에 충분히 공유할 수 있는 장을 마련했다. 직원들이 생생한 정보를 확인할 수 있어 굉장히 편리한 도구로 느낄 수 있도록 한 것이 관건이었다. 이처럼 지식 경영은 추상적으로 접근해야 될 문제가 아니라 기업의 비즈니스 맥락에 대한 이해를 통해 조직 구성원들이 생산성을 향상 시킬 수 있는 방법으로 운영해야 한다. 두 번째로는 업무와의 연계성있는 설계가 이뤄져야 한다는 것이다. 공정거래위원회의 지식 경영 사례를 살펴보면 관련 서비스들이 모두 업무의 흐름과 관련돼 있다. 프로세스 단계별로 어떤 정보가 필요한지, 지식 획득 방법이 제공된다. 별도로 다른 지식을 찾기 위해 다른 시스템에 접속하는 불편함을 최소화하게 했기 때문에 성과가 높았다. 세 번째 변화관리를 위해 필수적으로 요구되는 것이 지식경영에 참여해야 하는 이유를 제대로 인식시켜줘야 한다는 것이다. 개인적으로 지식 경영을 왜 해야 하는지를 물으면 "지식 경영은 자신 스스로를 인재를 만드는 것에 투입을 하는 것"이라고 말한다. 반복적인 업무와 시키는 일만 계속적으로 하는 시간 근로자가 아닌 변화를 꾀하고 부가가치가 높은 인재로 거듭나야 한다. 즉, 지식 경영에 참여한다는 것은 스스로를 돕는 행위라 할 수 있다. 하지만 이렇게 지식 경영에 대한 필요성과 참여 하고자 하는 의지도 있다고 했을 때 가장 중요한 것이 무엇일까. 네 번째 전략적으로 필요한 것이 바로 조직적인 지원이다. 조직 내에서 어떻게 지원해 줘야 하는지에 대해 심각하게 고민해야 한다. 한국도로공사 사례의 경우 간결한 도구를 만들어 CoP(학습동아리)를 지원했고 삼성전자의 경우 프로팀(Pro팀)을 운영해 전폭적으로 지원을 아끼지 않았다. <삼성전자의 프로팀 운영 프로세스> 다섯 번째로 운영 기술이 중요하다. 이는 재미라는 요소를 부여할수록 좋다. 해양수산부(현 국토해양부)의 경우 ’에듀 십(Edu-ship)’이라는 CoP 집단을 만들었는데, CoP 내에 작은 룸들을 별로도 만들어 운영했다. 연구 주제나 과제들이 있으면 그 룸에서 활동을 하고 잘 할 경우 갑판원에서 선장으로 승진을 시키는 등 재밌게 구성했다. 또 해적선을 운영해서 질문을 던졌을 때 제대로된 답변이 없거나 제대로 운영이 되지 않고 있다고 하면 마일리지는 강탈하는 제도도 이었다. 또 학습 활동이 부진한 선박은 침몰시키는 등 지식 경영 자체를 하나의 게임화 시켰던 사례로서 구성원들의 지식 경영 몰입도를 높이게 했다. 그리고 마지막으로 지식 경영을 조직문화화하는 것이다. 6시그마에서도 강조하는 것이 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화듯이 습관처럼 당연히 여겨지게 만드는 것이 중요하다. 이것이 바로 지식 경영의 최종적인 목표다. SK그룹의 경우 무조건 CoP부터 만든다. 이들은 모든 지식경영 활동의 기본 인프라로서 CoP를 정의내리고 있다. 기업의 문화화하는 과정을 하고 있는 셈이다. 이처럼 변화에 따른 인지적인 구조를 바꿔주는 것뿐만 아니라 조직 차원에서 적극적으로 지원하고 이를 기업의 문화화하는 과정이 바로 변화 관리의 핵심이다. 성현희 기자 ssung@ittoday.co.kr